Стратегия цифровой трансформации: гайд по разработке
Цифровая трансформация — это преобразования в бизнесе, направленные на повышение ценности компании. Преобразования масштабные — они включают изменения бизнес-процессов, организационной структуры, модели управления и методов принятия решений. Их невозможно реализовать без четкой стратегии.
Мы уже обсуждали отличия цифровизации от цифровой трансформации, а также описали ключевые аспекты для начала цифровой трансформации в компании. Напомню их:
· понимание длительности, комплексности и ресурсозатратности процесса;
· определение стартовой точки, цифровой зрелости компании и готовности к трансформации;
· проведение цифрового аудита.
При проведении цифрового аудита и разработки стратегии эксперты Formind фокусируются на следующих блоках цифровой трансформации:
· общее управление в компании;
· процессы и автоматизация;
· IT-архитектура.
Более детально про каждый из них и частые проблемы наших клиентов можно прочитать в предыдущей статье.
А теперь расскажу про основные аспекты формирования стратегии цифровой трансформации (СЦТ) с примерами из практики экспертов Formind. Речь пойдет именно об учете результатов аудита при формировании СЦТ, о том, на что следует обратить внимание при разработке каждого блока, о процессе разработки стратегии для максимального принятия документа бизнесом.
СЦТ должна полностью учитывать результаты аудита. В своей работе мы отмечаем несколько «стоп-факторов» для его разработки.
Например, у одного из наших клиентов мы столкнулись с ситуацией, где отсутствие четко определенной стратегии и неясное понимание целей акционера серьезно затруднили разработку стратегического цифрового трансформационного плана. В контексте этого конкретного кейса становится очевидно, что без четкого плана компании, способного гарантировать выполнение бизнес-стратегии, создание эффективной СЦТ оказывается практически невозможным.
Такие ситуации подчеркивают важность четкого понимания и согласования стратегических целей на всех уровнях бизнеса для успешной цифровой трансформации. Слабая заинтересованность акционеров и высшего руководства в цифровой трансформации, а также недостаточная цифровая грамотность сотрудников существенно ограничивают процесс изменений и требуют дополнительного внимания при планировании стратегии развития компании.
При разработке стратегического цифрового трансформационного плана эксперты Formind опираются на структуру, предложенную Минцифрой, однако дополняют ее новыми элементами и уделяют особое внимание практическому применению каждого блока. Ибо ключевым фактором успеха является не просто создание стратегического документа, который, в отличие от многих «теоретических» документов, попадает в архив, а его живое воплощение в реальной деятельности компании.
Раздел 1. Текущая ситуация в компании и на рынке
В данном разделе мы подробно описываем ключевые выводы, полученные в результате аудита, которые послужат основой для дальнейшей разработки СЦТ, а также фиксируем текущий уровень цифровой зрелости компании и сравниваем его с отраслевым стандартом. Необходимо не только отразить актуальный уровень цифровизации, но и выделить приоритетные области развития в соответствии с развивающейся стратегией компании, поскольку именно они определят основу стратегии цифровой трансформации.
Особое внимание уделяется оценке наличия российских IT-решений, способных поддержать каждый этап цепочки создания ценности. Например, при анализе девелоперского цикла мы замечаем, что существует избыток решений для контроля строительства, хотя качество и полнота покрытия процесса могут быть недостаточными. С другой стороны, инвестиционный этап остается менее цифровизированным, и здесь доступ к IT-решениям ограничен.
Раздел 2. Описание целевого состояния: стратегических опций, приоритетов и образа результатов
Этот раздел непосредственно связан с корпоративной стратегией развития компании. В первую очередь, мы определяем бизнес-модель и контур компании — какие функции будут развиваться внутри компании, а какие планируется аутсорсить. Например, для клиента, у которого есть внутренний проектный институт, цифровизация проектирования и управления проектом оказывается критически важной (включая выдачу и контроль задач, распределение нагрузки сотрудникам и т.д.). С другой стороны, клиент, который аутсорсит проектирование, может сосредоточиться на контроле сроков и передаче документации.
Затем компания определяет цели, которые она намерена достичь через цифровизацию. Некоторым организациям она может показаться данью моде, однако цифровая трансформация, ограничивающаяся стремлением быть на волне тренда, редко приводит к реальным результатам. Важно, чтобы цели цифровизации были полностью сориентированы на достижение бизнес-целей компании. Например, масштабирование за счет расширения в другие регионы или увеличение объемов строительства в текущем регионе требуют различных подходов к цифровой трансформации.
На основе определенных целей руководящие структуры компании четко формируют ожидания от цифровизации. Они определяют, какие именно этапы бизнес-процессов должны быть приоритетно цифровизированы, и какие IT-системы смогут наилучшим образом поддержать достижение целей бизнеса. При этом ключевым аспектом становится не просто механическое перенесение текущих, не всегда оптимальных процессов, а целенаправленное внедрение комплексной оптимизации деятельности компании.
Для наглядности рассмотрим практический случай: компания решила внедрить цифровой процесс согласования проектной документации с целью отказа от бумажных документов и почтовых переписок. Вначале этот процесс в точности копировал существующий подход, что привело к непредвиденному результату. Срок согласования документации увеличился с 15 до 25 дней.
Исправление этой ситуации потребовало изменения бизнес-процесса, исключения избыточных согласующих сторон, а также внедрения культуры активного использования новой системы. Эти шаги позволили снизить срок согласования до 2 дней, что является весьма внушительным результатом.
Раздел 3. IT-архитектура и архитектура данных
IT-архитектура определяет общий вид систем компании. Но самое важное — это архитектура данных. Сейчас большинство организаций принимают решения либо вообще без данных, либо на основе уже свершившихся фактов, когда что-то исправить невозможно. Будущее — за предиктивной аналитикой, которая заранее говорит о возможных отклонениях и предлагает пути по их предотвращению.
Такого рода анализ требует получения данных в реальном времени из всех имеющихся в компании систем. Для этого мы разрабатываем архитектуру и инфраструктуру, которые дадут возможность собирать, хранить и обрабатывать данные. А также аналитическую систему, позволяющую на основе собранной информации подсветить возможные проблемы и предложить решения.
Раздел 4. КПЭ и метрики цифровой трансформации
Любые изменения в организации происходят постепенно и требуют оценки и измерения своего прогресса. Определение четких ключевых показателей эффективности (КПЭ) в области цифровой трансформации и способов измерения эффекта играет важнейшую роль. Не менее значимым становится внедрение этих данных в систему мотивации сотрудников. Проблемой одного из наших клиентов являлось отсутствие мотивации, поэтому мы предложили интегрировать не только КПЭ цифровой трансформации, но и бизнес-ориентированные КПЭ, ведь цифровизация является лишь средством достижения бизнес-целей, а не их заменой.
Раздел 5. Дорожная карта
Многие клиенты неправильно ассоциируют цифровую трансформацию исключительно с приобретением программного обеспечения и обучением сотрудников. Это приводит к тому, что дорожная карта цифровой трансформации становится слишком узкоспециализированной, и ответственность за нее возлагается на ITи закупочные подразделения.
Из нашего опыта можно определить, что целесообразно включать в дорожную карту все запланированные изменения, связанные с цифровой трансформацией, подробно продумывая этапы внедрения (о чем мы подробно расскажем в отдельной статье). Важно активно вовлекать в реализацию бизнес-подразделения.
Раздел 6. Система управления цифровой трансформацией
Для эффективного контроля и управления процессами цифровой трансформации формируется кросс-функциональная команда — Комитет цифровой трансформации (КЦТ). Обычно в ее состав входят Руководитель КЦТ, менеджеры проектов (владельцы продуктов), представители бизнес-подразделений, заказчики/эксперты, а также менеджеры по обучению и коммуникациям. Важно отметить, что нет необходимости создавать новые должности или расширять штат — существующие сотрудники могут занимать эти роли. Но при этом они обязательно должны обладать необходимыми полномочиями.
Отдельно рекомендуется заранее продумать формат отчетности по реализации изменений и методы внутренней коммуникации внутри команды трансформации.
Раздел 7. План социализации изменений и трансформация культуры
Как было упомянуто ранее, цифровая трансформация — это не просто внедрение технологий, а глубокие изменения в самой культуре компании. Эти изменения охватывают способы работы сотрудников, процессы принятия решений и взаимодействия с руководством. План социализации изменений становится неотъемлемой частью дорожной карты и направляется на достижение всех целей через активное принятие изменений сотрудниками и их более активным участием в процессе трансформации. В нашей практике мы обычно применяем модель ADKAR.
Раздел 8. Структура затрат
Цифровая трансформация требует значительных финансовых ресурсов, и их прогнозирование может оказаться сложной задачей из-за меняющихся потребностей бизнеса. Рекомендуется определить бюджет на ближайшие 2 года, учитывая приоритеты цифровизации бизнес-процессов. В последующие годы следует обозначить распределение ресурсов в процентах между различными функциональными областями.
Исходя из опыта экспертов Formind, важно не только содержание стратегии цифровой трансформации, но и процесс ее создания. Без преувеличения, ключевым фактором успеха является принятие стратегии менеджментом компании. Чаще всего это удается достичь, когда сам менеджмент компании активно участвует в формировании стратегии. Именно так руководители становятся действительно ответственными за поставленные цели и ключевые показатели эффективности, и они готовы вкладывать усилия и ресурсы в выполнение изменений. Мы используем такие инструменты, как стратегические сессии (с предварительной подготовкой участников) и серии воркшопов для уточнения деталей.
Важно отметить, что процесс разработки стратегии не должен растягиваться слишком долго, иначе результаты аудита могут утратить свою актуальность. Сложно представить компанию, которая совершенно не меняется, ожидая завершения процесса стратегического планирования.
Разработка стратегии является лишь вторым этапом на пути к цифровой трансформации. Впереди вас ждет еще долгая дорога — внедрение стратегии и реализация всех необходимых изменений. Практические аспекты воплощения стратегии цифровой трансформации будут подробно рассмотрены в следующей статье нашего цикла.
Этот материал опубликован на платформе бизнес-сообщества Forbes Экспертиза
Мы уже обсуждали отличия цифровизации от цифровой трансформации, а также описали ключевые аспекты для начала цифровой трансформации в компании. Напомню их:
· понимание длительности, комплексности и ресурсозатратности процесса;
· определение стартовой точки, цифровой зрелости компании и готовности к трансформации;
· проведение цифрового аудита.
При проведении цифрового аудита и разработки стратегии эксперты Formind фокусируются на следующих блоках цифровой трансформации:
· общее управление в компании;
· процессы и автоматизация;
· IT-архитектура.
Более детально про каждый из них и частые проблемы наших клиентов можно прочитать в предыдущей статье.
А теперь расскажу про основные аспекты формирования стратегии цифровой трансформации (СЦТ) с примерами из практики экспертов Formind. Речь пойдет именно об учете результатов аудита при формировании СЦТ, о том, на что следует обратить внимание при разработке каждого блока, о процессе разработки стратегии для максимального принятия документа бизнесом.
Учет результатов аудита при формировании СЦТ
СЦТ должна полностью учитывать результаты аудита. В своей работе мы отмечаем несколько «стоп-факторов» для его разработки.
Например, у одного из наших клиентов мы столкнулись с ситуацией, где отсутствие четко определенной стратегии и неясное понимание целей акционера серьезно затруднили разработку стратегического цифрового трансформационного плана. В контексте этого конкретного кейса становится очевидно, что без четкого плана компании, способного гарантировать выполнение бизнес-стратегии, создание эффективной СЦТ оказывается практически невозможным.
Такие ситуации подчеркивают важность четкого понимания и согласования стратегических целей на всех уровнях бизнеса для успешной цифровой трансформации. Слабая заинтересованность акционеров и высшего руководства в цифровой трансформации, а также недостаточная цифровая грамотность сотрудников существенно ограничивают процесс изменений и требуют дополнительного внимания при планировании стратегии развития компании.
Структура СЦТ, и на что следует обратить внимание
При разработке стратегического цифрового трансформационного плана эксперты Formind опираются на структуру, предложенную Минцифрой, однако дополняют ее новыми элементами и уделяют особое внимание практическому применению каждого блока. Ибо ключевым фактором успеха является не просто создание стратегического документа, который, в отличие от многих «теоретических» документов, попадает в архив, а его живое воплощение в реальной деятельности компании.
Раздел 1. Текущая ситуация в компании и на рынке
В данном разделе мы подробно описываем ключевые выводы, полученные в результате аудита, которые послужат основой для дальнейшей разработки СЦТ, а также фиксируем текущий уровень цифровой зрелости компании и сравниваем его с отраслевым стандартом. Необходимо не только отразить актуальный уровень цифровизации, но и выделить приоритетные области развития в соответствии с развивающейся стратегией компании, поскольку именно они определят основу стратегии цифровой трансформации.
Особое внимание уделяется оценке наличия российских IT-решений, способных поддержать каждый этап цепочки создания ценности. Например, при анализе девелоперского цикла мы замечаем, что существует избыток решений для контроля строительства, хотя качество и полнота покрытия процесса могут быть недостаточными. С другой стороны, инвестиционный этап остается менее цифровизированным, и здесь доступ к IT-решениям ограничен.
Раздел 2. Описание целевого состояния: стратегических опций, приоритетов и образа результатов
Этот раздел непосредственно связан с корпоративной стратегией развития компании. В первую очередь, мы определяем бизнес-модель и контур компании — какие функции будут развиваться внутри компании, а какие планируется аутсорсить. Например, для клиента, у которого есть внутренний проектный институт, цифровизация проектирования и управления проектом оказывается критически важной (включая выдачу и контроль задач, распределение нагрузки сотрудникам и т.д.). С другой стороны, клиент, который аутсорсит проектирование, может сосредоточиться на контроле сроков и передаче документации.
Затем компания определяет цели, которые она намерена достичь через цифровизацию. Некоторым организациям она может показаться данью моде, однако цифровая трансформация, ограничивающаяся стремлением быть на волне тренда, редко приводит к реальным результатам. Важно, чтобы цели цифровизации были полностью сориентированы на достижение бизнес-целей компании. Например, масштабирование за счет расширения в другие регионы или увеличение объемов строительства в текущем регионе требуют различных подходов к цифровой трансформации.
На основе определенных целей руководящие структуры компании четко формируют ожидания от цифровизации. Они определяют, какие именно этапы бизнес-процессов должны быть приоритетно цифровизированы, и какие IT-системы смогут наилучшим образом поддержать достижение целей бизнеса. При этом ключевым аспектом становится не просто механическое перенесение текущих, не всегда оптимальных процессов, а целенаправленное внедрение комплексной оптимизации деятельности компании.
Для наглядности рассмотрим практический случай: компания решила внедрить цифровой процесс согласования проектной документации с целью отказа от бумажных документов и почтовых переписок. Вначале этот процесс в точности копировал существующий подход, что привело к непредвиденному результату. Срок согласования документации увеличился с 15 до 25 дней.
Исправление этой ситуации потребовало изменения бизнес-процесса, исключения избыточных согласующих сторон, а также внедрения культуры активного использования новой системы. Эти шаги позволили снизить срок согласования до 2 дней, что является весьма внушительным результатом.
Раздел 3. IT-архитектура и архитектура данных
IT-архитектура определяет общий вид систем компании. Но самое важное — это архитектура данных. Сейчас большинство организаций принимают решения либо вообще без данных, либо на основе уже свершившихся фактов, когда что-то исправить невозможно. Будущее — за предиктивной аналитикой, которая заранее говорит о возможных отклонениях и предлагает пути по их предотвращению.
Такого рода анализ требует получения данных в реальном времени из всех имеющихся в компании систем. Для этого мы разрабатываем архитектуру и инфраструктуру, которые дадут возможность собирать, хранить и обрабатывать данные. А также аналитическую систему, позволяющую на основе собранной информации подсветить возможные проблемы и предложить решения.
Раздел 4. КПЭ и метрики цифровой трансформации
Любые изменения в организации происходят постепенно и требуют оценки и измерения своего прогресса. Определение четких ключевых показателей эффективности (КПЭ) в области цифровой трансформации и способов измерения эффекта играет важнейшую роль. Не менее значимым становится внедрение этих данных в систему мотивации сотрудников. Проблемой одного из наших клиентов являлось отсутствие мотивации, поэтому мы предложили интегрировать не только КПЭ цифровой трансформации, но и бизнес-ориентированные КПЭ, ведь цифровизация является лишь средством достижения бизнес-целей, а не их заменой.
Раздел 5. Дорожная карта
Многие клиенты неправильно ассоциируют цифровую трансформацию исключительно с приобретением программного обеспечения и обучением сотрудников. Это приводит к тому, что дорожная карта цифровой трансформации становится слишком узкоспециализированной, и ответственность за нее возлагается на ITи закупочные подразделения.
Из нашего опыта можно определить, что целесообразно включать в дорожную карту все запланированные изменения, связанные с цифровой трансформацией, подробно продумывая этапы внедрения (о чем мы подробно расскажем в отдельной статье). Важно активно вовлекать в реализацию бизнес-подразделения.
Раздел 6. Система управления цифровой трансформацией
Для эффективного контроля и управления процессами цифровой трансформации формируется кросс-функциональная команда — Комитет цифровой трансформации (КЦТ). Обычно в ее состав входят Руководитель КЦТ, менеджеры проектов (владельцы продуктов), представители бизнес-подразделений, заказчики/эксперты, а также менеджеры по обучению и коммуникациям. Важно отметить, что нет необходимости создавать новые должности или расширять штат — существующие сотрудники могут занимать эти роли. Но при этом они обязательно должны обладать необходимыми полномочиями.
Отдельно рекомендуется заранее продумать формат отчетности по реализации изменений и методы внутренней коммуникации внутри команды трансформации.
Раздел 7. План социализации изменений и трансформация культуры
Как было упомянуто ранее, цифровая трансформация — это не просто внедрение технологий, а глубокие изменения в самой культуре компании. Эти изменения охватывают способы работы сотрудников, процессы принятия решений и взаимодействия с руководством. План социализации изменений становится неотъемлемой частью дорожной карты и направляется на достижение всех целей через активное принятие изменений сотрудниками и их более активным участием в процессе трансформации. В нашей практике мы обычно применяем модель ADKAR.
Раздел 8. Структура затрат
Цифровая трансформация требует значительных финансовых ресурсов, и их прогнозирование может оказаться сложной задачей из-за меняющихся потребностей бизнеса. Рекомендуется определить бюджет на ближайшие 2 года, учитывая приоритеты цифровизации бизнес-процессов. В последующие годы следует обозначить распределение ресурсов в процентах между различными функциональными областями.
Процесс разработки СЦТ для максимального принятия бизнесом
Исходя из опыта экспертов Formind, важно не только содержание стратегии цифровой трансформации, но и процесс ее создания. Без преувеличения, ключевым фактором успеха является принятие стратегии менеджментом компании. Чаще всего это удается достичь, когда сам менеджмент компании активно участвует в формировании стратегии. Именно так руководители становятся действительно ответственными за поставленные цели и ключевые показатели эффективности, и они готовы вкладывать усилия и ресурсы в выполнение изменений. Мы используем такие инструменты, как стратегические сессии (с предварительной подготовкой участников) и серии воркшопов для уточнения деталей.
Важно отметить, что процесс разработки стратегии не должен растягиваться слишком долго, иначе результаты аудита могут утратить свою актуальность. Сложно представить компанию, которая совершенно не меняется, ожидая завершения процесса стратегического планирования.
Разработка стратегии является лишь вторым этапом на пути к цифровой трансформации. Впереди вас ждет еще долгая дорога — внедрение стратегии и реализация всех необходимых изменений. Практические аспекты воплощения стратегии цифровой трансформации будут подробно рассмотрены в следующей статье нашего цикла.
