Испытание слиянием: как HR создает единство из двух корпоративных культур
Когда говорят про объединение команд разных компаний, то часто подразумевают ситуацию, подобную столкновению айсбергов. Ее видимая часть — это четко определенные нормативные акты и регламентные процессы, а под «водной гладью» существуют массивные пласты корпоративной культуры с острыми краями. HR-команда, столкнувшаяся со слиянием компаний с устоявшейся историей, понимает, что ключ к синергии лежит не в механической унификации, а в создании нового общего кода.
Вызов, который невозможно переоценить
Почти любое объединение, подобное нашему (Wildberries со скоростной культурой стартапа и Russ с культурой долгосрочных проектных отношений), — это в первую очередь соединение двух ДНК. Вызов для HR заключается не в техническом объединении процессов, а в работе с новой командной и коллективной идентичностью.
Первые же замеры после анонса сделки неизменно показывают всплеск тревожности: команды опасаются, что их ценности и практики будут обесценены, посчитают неактуальными. Первостепенной задачей для HR является трансформирование этого напряжения из деструктивной силы в созидательную и направление ее на построение нового общего будущего, а не на защиту прошлого опыта.
Наш опыт интеграции показывает, что успех заключается в переходе от логики слияния, традиционной для сделок M&A, к стратегии сотворения. Если перед вами стоит аналогичная задача объединения, могу посоветовать три подхода, которые, на мой взгляд, помогут не гасить, а направлять энергию двух сильных культур в сторону синергии.
На что делать ставку: три ключевых вектора работы
В тех условиях, которые я описала выше, ставка на директивные указания и формальные регламенты оказывается проигрышной. Мы пошли по пути создания продуктивной среды, где Новое (намеренно пишу это слово с большой буквы) будет рождаться при взаимодействии коллег, сфокусировавшись на трех направлениях.
Вызов, который невозможно переоценить
Почти любое объединение, подобное нашему (Wildberries со скоростной культурой стартапа и Russ с культурой долгосрочных проектных отношений), — это в первую очередь соединение двух ДНК. Вызов для HR заключается не в техническом объединении процессов, а в работе с новой командной и коллективной идентичностью.
Первые же замеры после анонса сделки неизменно показывают всплеск тревожности: команды опасаются, что их ценности и практики будут обесценены, посчитают неактуальными. Первостепенной задачей для HR является трансформирование этого напряжения из деструктивной силы в созидательную и направление ее на построение нового общего будущего, а не на защиту прошлого опыта.
Наш опыт интеграции показывает, что успех заключается в переходе от логики слияния, традиционной для сделок M&A, к стратегии сотворения. Если перед вами стоит аналогичная задача объединения, могу посоветовать три подхода, которые, на мой взгляд, помогут не гасить, а направлять энергию двух сильных культур в сторону синергии.
На что делать ставку: три ключевых вектора работы
В тех условиях, которые я описала выше, ставка на директивные указания и формальные регламенты оказывается проигрышной. Мы пошли по пути создания продуктивной среды, где Новое (намеренно пишу это слово с большой буквы) будет рождаться при взаимодействии коллег, сфокусировавшись на трех направлениях.
- Стратегические сессии и кросс-функциональные проекты: синергия через дискуссию.
Одним из первых шагов должна стать практическая интеграция. В нашем случае для этого был реализован проект стратегических сессий. Создайте перекрестные рабочие группы для решения конкретных бизнес-задач объединенной компании. Например, эти встречи могут быть на почве разработки гибридных продуктов на стыке компетенций, технологий и богатого опыта обеих компаний. Здесь важно, чтобы эти группы имели реальные полномочия и измеримые цели, а также модерировались профессиональными фасилитаторами. Очная стратегическая сессия, где такие команды совместно проектируют будущее, будет мощнейшим катализатором. Такой шаг позволит надломить стереотипы «свои vs чужие». Это не мероприятие, а инвестиция в доверительный диалог. - Единое информационное поле и роль HR BP как «переводчиков».
В период перемен информационный вакуум заполняется слухами и страхами. Нужно максимально быстро создать единый, живой источник корпоративной информации — будь то внутренний портал и/или сеть корпоративных каналов и чатов. Но сама по себе платформа не будет полноценно решать поставленную задачу.
Ключевую роль должны играть и HR-бизнес-партнеры. Их задача в этот турбулентный период не только работать как администраторы, но и примерить на себя роль интеграторов процессов и медиаторов. HR BP должны проводить каскадные встречи, «переводить» общую стратегию на язык команд, отвечать на вопросы и оперативно доносить обратную связь до руководства. Именно такая двусторонняя связь позволяет нивелировать потенциальные инциденты и управлять ожиданиями.
- Совместные мероприятия и новые ритуалы: цемент для формальных процессов.
Культура живет не в документах, а в общих эмоциях и привычках. Формальное объявление о ценностях бессмысленно без подкрепления позитивным опытом. Запланируйте серию совместных активностей разного масштаба и тональности — от профессиональных хакатонов, митапов и открытых микрофонов до неформальных очных и онлайн-мероприятий. Особенно это ценно для больших распределенных команд. Подобные события создают пространство для неформального общения, формируют профессиональные дискуссии, экспертно и информационно «опыляют» команды. Подобные регулярные общие ритуалы становятся цементом, который способен укрепить формальные процессы взаимодействия.
Синергия как измеримый результат
Сегодня RWB — это не гибрид, а новая сущность с формирующейся культурой, что стало возможно благодаря ряду осознанных шагов. Главный вывод: объединить культуры приказом невозможно, можно и нужно создавать площадки для совместной работы, открытой коммуникации и (не)формального взаимодействия. Именно в этих пространствах люди начинают договариваться и строить общее Новое.
Измеримым успехом такого подхода для нас стала позитивная динамика. Индекс вовлеченности (eNPS) показал рост в среднем на 10 процентных пунктов по таким ключевым критериям, как лояльность, готовность работать в компании не менее двух лет, удовлетворенность льготами и балансом работы и жизни, готовность рекомендовать работодателя. При этом текучесть кадров в наиболее сложный период интеграции осталась на естественном уровне, не превысив 10%.
Объединение компаний-лидеров на своих рынках — это не только экзамен для HR, но и уникальный шанс. Шанс создать более сильную экосистему, где уважение к прошлому опыту становится фундаментом для общего будущего. Но это правило касается любых бизнесов со сформировавшимися командами (вне зависимости от масштаба), владельцы которых договорились о слиянии. Задача HR в объединенной компании — не только строить мосты самостоятельно, но и дать командам прочные материалы для того, чтобы они строили собственные, навстречу друг другу.
Этот материал опубликован на платформе бизнес-сообщества Forbes Экспертиза
- Совместные мероприятия и новые ритуалы: цемент для формальных процессов.
