Не про лозунги, а про стратегию: управление розницей, где все меняется каждую минуту
Современный темп развития технологий заставляет меняться даже очень консервативную в недавнем прошлом сферу услуг и продаж. Маркетплейсы заменяют привычные магазины, однако личное общение с продавцом все еще востребовано. Более того, в рознице изменения происходят буквально каждую минуту. Клиент заходит в салон, задает вопрос, формирует ожидание, а прямо здесь и сейчас сотрудник должен найти решение. Операторская розница — еще более особенный сегмент.
В одной физической точке сосредоточены услуги из области связи, техники, финтеха, сервисных функций. Там же помогают с решением технических проблем и продают линейки самых разнообразных устройств. В этом и состоит вызов при управлении операторской сетью. Несколько тысяч небольших фирменных салонов по всей стране должны выглядеть для клиента единым целым и обеспечивать моментальное решение любого вопроса.
Чтобы понять, как это отражается на системе развития персонала, важно не забывать о том, что клиент обычно приходит к нам не с абстрактным, а с конкретным запросом или ожиданием решения той или иной проблемы, с которой он столкнулся.
Если у человека перестала работать сим-карта или какой-либо сервис, ему не нужны ни красивые витрины, ни новые модели смартфонов. Все внимание сосредоточено на решении базовой проблемы.
Но, если клиент заходит выбрать, например, в подарок телефон, его настрой совершенно другой. Он открыт к диалогу, к предложениям, к дополнительным сервисам. Есть и третья ситуация — финтех-сервисы, когда человек приходит оплатить услуги или получить банковскую карту. Тут еще более важны скорость и точность.
Главная управленческая сложность заключается в том, что продавец в зале один. И он не знает, в каком состоянии пришел клиент, со срочным ли запросом, с намерением познакомиться с новыми моделями гаджетов или получить банковские сервисы.
Это означает, что сотрудник должен обладать высокой экспертизой, умением быстро распознавать потребности и нужды клиента и переключаться между совершенно разными сценариями взаимодействия. Это нечто большее, чем просто продажа. Это управление вниманием и эмоциями в реальном времени.
Таким образом, мы должны готовить универсальных специалистов, которые не только знают продукт, но и умеют вести диалог с самыми разными группами клиентов, в том числе и с конфликтно настроенными.
Когда речь идет о десятках тысяч сотрудников по всей стране, ключевой вопрос — как обеспечить единый уровень качества?
Здесь работает комбинация трех инструментов:
1. Четкие сценарии общения, единые правила, понятные шаги. Это основа, без которой сеть быстро потеряет управляемость.
2. Стандарты не должны превращаться в догму. Стоит учить сотрудников гибкости, чтобы правильно определять состояние клиента и выбирать из набора сценариев наиболее подходящий.
3. Цифровые инструменты помогают и клиенту, и сотруднику. Автоматизация рутинных операций (например, прием платежей) освобождает время для решения нестандартных задач.
Операционная реальность сегодня — это высокая волатильность товарной выручки и постоянная перенастройка приоритетов в зале. Так, например, если клиенты стали реже менять смартфоны (как в первом квартале 2025 года), значит, нужно перестраивать акценты в работе персонала.
«Сегодня важно не столько уметь перечислить характеристики новой модели, сколько показать клиенту, какие сервисы и услуги реально сделают его жизнь удобнее. Подключение подписки, настройка тарифа, помощь с приложениями или контентом — именно такие компетенции становятся критически важными»
Говоря о потоке обращений, важно помнить масштаб самого рынка связи. По оценке Минцифры, в России активно используется около 270 млн сим-карт, причем 188 млн пользователей выходят в мобильный интернет. Это означает, что «минутные» ситуации — настройка платежного сервиса и подключение/отключение услуг — происходят постоянно, в любой точке. Для сети это равнозначно непрерывному стресс-тесту процессов и компетенций.
Есть еще один аспект, о котором редко говорят в индустрии, но который нельзя игнорировать. Для старшего поколения мы становимся фактически «технической поддержкой шаговой доступности». Человек приходит с проблемой, связанной с гаджетом, — и мы всей командой решаем ее, даже если речь о настройке, не связанной напрямую с нашими услугами.
Это, по сути, социальная функция, которую бизнес берет на себя. Для управления персоналом это дополнительный вызов, так как сотрудник должен быть готов помочь в любой ситуации. Но именно эта миссия делает розницу ближе к людям и формирует доверие к бренду.
Розница не может позволить себе роскошь откладывать решение на завтра. Каждое обращение клиента требует реакции «здесь и сейчас». Это формирует особый ритм работы всей сети.
Управленческая задача — сбалансировать два начала:
Без этого баланса ни одна сеть не сможет быть устойчивой.
Омниканальность — не лозунг, а рабочая дисциплина. В 2024 году онлайн-торговля в России выросла до 11,3 трлн рублей и заняла около пятой части розничных продаж (по данным аналитики «СБЕР Про»). Это означает, что клиент свободно переключается между каналами: изучает устройство в приложении, оформляет eSIM онлайн, а в салон приходит за консультацией или быстрым решением проблемы. Настраивать процессы, обучение и KPI нужно с учетом этой «скользящей траектории» клиента.
Вот несколько правил, помогающих управлять большими командами в такой динамичной среде:
Управление розницей — это работа с живыми людьми в постоянно меняющемся контексте. Клиенты разные, сотрудники разные, но именно в этом и заключается ценность и драйв нашего бизнеса.
Я убежден, что управлять десятками тысяч сотрудников возможно только тогда, когда ты сам понимаешь динамику розницы. Это бизнес, где нельзя спрятаться за отчетами. Здесь все решается в моменте — в зале, на кассе, в диалоге. Менеджмент в рознице — это не про лозунги и стратегические документы. Это про внимание к деталям, ежедневный ритм и готовность меняться так же быстро, как меняются клиенты.
Этот материал опубликован на платформе бизнес-сообщества Forbes Экспертиза
В одной физической точке сосредоточены услуги из области связи, техники, финтеха, сервисных функций. Там же помогают с решением технических проблем и продают линейки самых разнообразных устройств. В этом и состоит вызов при управлении операторской сетью. Несколько тысяч небольших фирменных салонов по всей стране должны выглядеть для клиента единым целым и обеспечивать моментальное решение любого вопроса.
Чтобы понять, как это отражается на системе развития персонала, важно не забывать о том, что клиент обычно приходит к нам не с абстрактным, а с конкретным запросом или ожиданием решения той или иной проблемы, с которой он столкнулся.
Если у человека перестала работать сим-карта или какой-либо сервис, ему не нужны ни красивые витрины, ни новые модели смартфонов. Все внимание сосредоточено на решении базовой проблемы.
Но, если клиент заходит выбрать, например, в подарок телефон, его настрой совершенно другой. Он открыт к диалогу, к предложениям, к дополнительным сервисам. Есть и третья ситуация — финтех-сервисы, когда человек приходит оплатить услуги или получить банковскую карту. Тут еще более важны скорость и точность.
«Продавец всегда один, клиент всегда разный»
Главная управленческая сложность заключается в том, что продавец в зале один. И он не знает, в каком состоянии пришел клиент, со срочным ли запросом, с намерением познакомиться с новыми моделями гаджетов или получить банковские сервисы.
Это означает, что сотрудник должен обладать высокой экспертизой, умением быстро распознавать потребности и нужды клиента и переключаться между совершенно разными сценариями взаимодействия. Это нечто большее, чем просто продажа. Это управление вниманием и эмоциями в реальном времени.
Таким образом, мы должны готовить универсальных специалистов, которые не только знают продукт, но и умеют вести диалог с самыми разными группами клиентов, в том числе и с конфликтно настроенными.
Как управлять тысячами сотрудников: стресс-тест процессов и компетенций
Когда речь идет о десятках тысяч сотрудников по всей стране, ключевой вопрос — как обеспечить единый уровень качества?
Здесь работает комбинация трех инструментов:
1. Четкие сценарии общения, единые правила, понятные шаги. Это основа, без которой сеть быстро потеряет управляемость.
2. Стандарты не должны превращаться в догму. Стоит учить сотрудников гибкости, чтобы правильно определять состояние клиента и выбирать из набора сценариев наиболее подходящий.
3. Цифровые инструменты помогают и клиенту, и сотруднику. Автоматизация рутинных операций (например, прием платежей) освобождает время для решения нестандартных задач.
Операционная реальность сегодня — это высокая волатильность товарной выручки и постоянная перенастройка приоритетов в зале. Так, например, если клиенты стали реже менять смартфоны (как в первом квартале 2025 года), значит, нужно перестраивать акценты в работе персонала.
«Сегодня важно не столько уметь перечислить характеристики новой модели, сколько показать клиенту, какие сервисы и услуги реально сделают его жизнь удобнее. Подключение подписки, настройка тарифа, помощь с приложениями или контентом — именно такие компетенции становятся критически важными»
Говоря о потоке обращений, важно помнить масштаб самого рынка связи. По оценке Минцифры, в России активно используется около 270 млн сим-карт, причем 188 млн пользователей выходят в мобильный интернет. Это означает, что «минутные» ситуации — настройка платежного сервиса и подключение/отключение услуг — происходят постоянно, в любой точке. Для сети это равнозначно непрерывному стресс-тесту процессов и компетенций.
Социальная миссия
Есть еще один аспект, о котором редко говорят в индустрии, но который нельзя игнорировать. Для старшего поколения мы становимся фактически «технической поддержкой шаговой доступности». Человек приходит с проблемой, связанной с гаджетом, — и мы всей командой решаем ее, даже если речь о настройке, не связанной напрямую с нашими услугами.
Это, по сути, социальная функция, которую бизнес берет на себя. Для управления персоналом это дополнительный вызов, так как сотрудник должен быть готов помочь в любой ситуации. Но именно эта миссия делает розницу ближе к людям и формирует доверие к бренду.
Баланс управления
Розница не может позволить себе роскошь откладывать решение на завтра. Каждое обращение клиента требует реакции «здесь и сейчас». Это формирует особый ритм работы всей сети.
Управленческая задача — сбалансировать два начала:
- скорость, необходимую для массовых операций;
- внимание, нужное для индивидуального подхода.
Без этого баланса ни одна сеть не сможет быть устойчивой.
Омниканальность — не лозунг, а рабочая дисциплина. В 2024 году онлайн-торговля в России выросла до 11,3 трлн рублей и заняла около пятой части розничных продаж (по данным аналитики «СБЕР Про»). Это означает, что клиент свободно переключается между каналами: изучает устройство в приложении, оформляет eSIM онлайн, а в салон приходит за консультацией или быстрым решением проблемы. Настраивать процессы, обучение и KPI нужно с учетом этой «скользящей траектории» клиента.
Вот несколько правил, помогающих управлять большими командами в такой динамичной среде:
- Учите сотрудников видеть человека, а не клиентскую заявку. Умение чувствовать настроение и состояние клиента — половина успешного взаимодействия с ним.
- Дайте сотрудникам набор решений, а не один сценарий. Универсальные стандарты работают при условии разумной гибкости в реализации.
- Создавайте культуру взаимопомощи. Когда продавец понимает, что за его спиной есть команда и руководитель, он увереннее действует в сложных ситуациях.
- Инвестируйте в обучение. Не раз в год, а постоянно, малыми шагами. Розница слишком быстро меняется, чтобы надеяться на «разовое повышение квалификации».
- Слушайте обратную связь «снизу». Лучшие управленческие идеи часто приходят не из штаб-квартиры, а из регионального салона в небольшом городе.
Управление розницей — это работа с живыми людьми в постоянно меняющемся контексте. Клиенты разные, сотрудники разные, но именно в этом и заключается ценность и драйв нашего бизнеса.
Я убежден, что управлять десятками тысяч сотрудников возможно только тогда, когда ты сам понимаешь динамику розницы. Это бизнес, где нельзя спрятаться за отчетами. Здесь все решается в моменте — в зале, на кассе, в диалоге. Менеджмент в рознице — это не про лозунги и стратегические документы. Это про внимание к деталям, ежедневный ритм и готовность меняться так же быстро, как меняются клиенты.
