Продуктовый подход: как цифровизировать HR и не набить лишних шишек
Пользовательские ценности, клиентские метрики, удовлетворенность сервисами — все это атрибуты высококонкуретных рынков. До недавнего времени HR к ним не относился. Но ситуация изменилась — теперь мы работаем в условиях рынка кандидата. Конкуренция идет за разных сотрудников во всех направлениях. А значит, теперь мы должны внедрять клиентские инструменты во все процессы HR.
От функции HR эта необходимость потребовала смены парадигмы. Мы привыкли разрабатывать и внедрять процессные или цифровые решения, исходя из своей экспертизы. Презентовали готовые процессы и системы руководителям и сотрудникам в формате «теперь это наша новая методология». Но клиентский подход предполагает глубокое изучение реальных потребностей — в данном случае сотрудников. Поэтому сначала нам пришлось научиться их слушать и останавливать себя там, где хотелось что-то додумать и подвести к решению, которое нам кажется правильным.
Уметь слушать необходимо, но это только начало. Скорость и гибкость процессов так возросла, что иногда, даже проведя подробный анализ потребностей, за год можно сделать устаревший продукт, который никому не будет нужен. Поэтому мы выбрали итерационный продуктовый подход в разработке. Это значит, что мы поставляем ценность клиенту (=сотруднику) по мере разработки. Появился готовый блок — запустили в эксплуатацию. И пока часть решения в работе, на основе обратной связи мы делаем следующий блок продукта.
Благодаря итеративному процессу разработки HR-продуктов, можно быстрее реагировать на изменения в потребностях бизнеса и сотрудников, а также получать обратную связь и вносить корректировки на каждом этапе. Яркий пример — сервис «Кабинет руководителя». Во время глубинных клиентских интервью мы откалибровали экспертное видение, и часть HR-гипотез отпала. Мы сделали минимальный функционал, ввели в эксплуатацию, а теперь дорабатываем продукт с учетом опыта его использования.
Перед теми, кто начинает развивать автоматизацию HR-процессов в первую очередь встает вопрос: брать зрелые продукты с рынка или уходить в кастомную разработку? Мы выбрали золотую середину. Там, где процесс уже достаточно проработан и ясен, мы брали популярные решения рынка. Покупали коробочные решения и настраивали их под себя, но с пониманием, что в данном случае общая экспертиза рынка нам важнее, чем индивидуальный подход. К таким относятся, например, решения, которые касаются подбора и адаптации сотрудников. При этом у нас есть свои индивидуальные HR-процессы со своими особенностями и тонкостями, которые касаются практически всех сотрудников компании. Это, например, система управления, годовая постановка целей. Здесь мы быстро ушли в собственную разработку.
Иногда мы берем недорогое рыночное решение с открытым кодом и дорабатываем его под себя. Пример: оценка по компетенциям, которая в компании распространяется на всех специалистов и руководителей, потому что нам важно не только что делает человек, но и как он это делает. Насколько он соответствует модели компетенций.
В прошлом году оценку нужно было провести в сжатые сроки. После ухода с рынка вендора, покрывавшего большинство наших процессов, нам потребовалось быстро создать альтернативу и для оценки целей, и для оценки компетенций. Мы взяли коробочное решение для оценки компетенций, которое можно было быстро доработать, и пошли в полную собственную разработку в оценке годовых целей.
Очень важно своевременно найти правильный подход к подсчету эффектов. HR-продукты в этом смысле — сложный блок, потому что эффекты в основном косвенные: экономия времени руководителя, снижение текучести и др. Например, цифровые продукты ускоряют сроки подбора, но как отличить этот вклад от изменения динамики на самом рынке труда?
Поэтому очень важно замерить точку старта и определить критерии успеха, которые будут релевантны в случае изменений на рынке. Представьте, вы заложили в проект оптимизацию сроков подбора на 10% за счет автоматизации. А в целом по рынку сроки закрытия вакансий увеличились на 15–30%. Если сроки в любом случае растут, как тогда учитывать эффект автоматизации? Здесь на помощь придут дополнительные метрики, которые вы заложили в продукт.
Другой момент — аккуратное использование модных метрик. Прежде чем добавлять в свои KPI какой-то интересный показатель эффективности, важно проверить, достаточно ли у вас зрелый для этого продукт. На одной из конференций нам понравился продуктовый показатель TER (Temkin Experience Ratings, индекс для измерения качества обслуживания клиентов). Попробовав наложить его на наши продукты, мы поняли, что он слишком комплексный, чтобы оценивать продукты на старте.
Продуктовый подход в HR не просто тренд, а стратегическая необходимость в современном бизнесе. Фокус на потребностях сотрудников, адаптивность к изменениям и предвосхищение будущих потребностей помогут компаниям не только привлекать, но и удерживать таланты, а это залог долгосрочного успеха. Внедряя этот подход, организации смогут создать более отзывчивую, ориентированную на человека HR-функцию.
Этот материал опубликован на платформе бизнес-сообщества Forbes Экспертиза
От функции HR эта необходимость потребовала смены парадигмы. Мы привыкли разрабатывать и внедрять процессные или цифровые решения, исходя из своей экспертизы. Презентовали готовые процессы и системы руководителям и сотрудникам в формате «теперь это наша новая методология». Но клиентский подход предполагает глубокое изучение реальных потребностей — в данном случае сотрудников. Поэтому сначала нам пришлось научиться их слушать и останавливать себя там, где хотелось что-то додумать и подвести к решению, которое нам кажется правильным.
Уметь слушать необходимо, но это только начало. Скорость и гибкость процессов так возросла, что иногда, даже проведя подробный анализ потребностей, за год можно сделать устаревший продукт, который никому не будет нужен. Поэтому мы выбрали итерационный продуктовый подход в разработке. Это значит, что мы поставляем ценность клиенту (=сотруднику) по мере разработки. Появился готовый блок — запустили в эксплуатацию. И пока часть решения в работе, на основе обратной связи мы делаем следующий блок продукта.
Благодаря итеративному процессу разработки HR-продуктов, можно быстрее реагировать на изменения в потребностях бизнеса и сотрудников, а также получать обратную связь и вносить корректировки на каждом этапе. Яркий пример — сервис «Кабинет руководителя». Во время глубинных клиентских интервью мы откалибровали экспертное видение, и часть HR-гипотез отпала. Мы сделали минимальный функционал, ввели в эксплуатацию, а теперь дорабатываем продукт с учетом опыта его использования.
Нужна ли кастомизация
Перед теми, кто начинает развивать автоматизацию HR-процессов в первую очередь встает вопрос: брать зрелые продукты с рынка или уходить в кастомную разработку? Мы выбрали золотую середину. Там, где процесс уже достаточно проработан и ясен, мы брали популярные решения рынка. Покупали коробочные решения и настраивали их под себя, но с пониманием, что в данном случае общая экспертиза рынка нам важнее, чем индивидуальный подход. К таким относятся, например, решения, которые касаются подбора и адаптации сотрудников. При этом у нас есть свои индивидуальные HR-процессы со своими особенностями и тонкостями, которые касаются практически всех сотрудников компании. Это, например, система управления, годовая постановка целей. Здесь мы быстро ушли в собственную разработку.
Иногда мы берем недорогое рыночное решение с открытым кодом и дорабатываем его под себя. Пример: оценка по компетенциям, которая в компании распространяется на всех специалистов и руководителей, потому что нам важно не только что делает человек, но и как он это делает. Насколько он соответствует модели компетенций.
В прошлом году оценку нужно было провести в сжатые сроки. После ухода с рынка вендора, покрывавшего большинство наших процессов, нам потребовалось быстро создать альтернативу и для оценки целей, и для оценки компетенций. Мы взяли коробочное решение для оценки компетенций, которое можно было быстро доработать, и пошли в полную собственную разработку в оценке годовых целей.
Оценки и подсчеты
Очень важно своевременно найти правильный подход к подсчету эффектов. HR-продукты в этом смысле — сложный блок, потому что эффекты в основном косвенные: экономия времени руководителя, снижение текучести и др. Например, цифровые продукты ускоряют сроки подбора, но как отличить этот вклад от изменения динамики на самом рынке труда?
Поэтому очень важно замерить точку старта и определить критерии успеха, которые будут релевантны в случае изменений на рынке. Представьте, вы заложили в проект оптимизацию сроков подбора на 10% за счет автоматизации. А в целом по рынку сроки закрытия вакансий увеличились на 15–30%. Если сроки в любом случае растут, как тогда учитывать эффект автоматизации? Здесь на помощь придут дополнительные метрики, которые вы заложили в продукт.
Другой момент — аккуратное использование модных метрик. Прежде чем добавлять в свои KPI какой-то интересный показатель эффективности, важно проверить, достаточно ли у вас зрелый для этого продукт. На одной из конференций нам понравился продуктовый показатель TER (Temkin Experience Ratings, индекс для измерения качества обслуживания клиентов). Попробовав наложить его на наши продукты, мы поняли, что он слишком комплексный, чтобы оценивать продукты на старте.
Работа на перспективу
Продуктовый подход в HR не просто тренд, а стратегическая необходимость в современном бизнесе. Фокус на потребностях сотрудников, адаптивность к изменениям и предвосхищение будущих потребностей помогут компаниям не только привлекать, но и удерживать таланты, а это залог долгосрочного успеха. Внедряя этот подход, организации смогут создать более отзывчивую, ориентированную на человека HR-функцию.
