Стартапы внутри гигантов: формула успеха и причины неудач
Внутренние стартапы корпораций могут восприниматься как модный тренд. На самом деле это необходимый инструмент для удержания позиций и развития на быстро меняющемся рынке. В условиях насыщенности традиционных индустрий такие проекты помогают осваивать новые бизнес-сегменты и, таким образом, увеличивать капитализацию материнской компании. Однако не все стартапы внутри гигантов добиваются успеха. Почему же одни идеи «выстреливают», а другие исчезают?
Основная мотивация для создания стартапов — поиск новых источников дохода и обеспечение устойчивости бизнеса. Крупные компании сталкиваются с проблемами: перенасыщенность рынка, замедление темпов роста и блокировка внедрений инноваций сложившимися бюрократическими процессами. Стартапы открывают новые возможности для освоения неизведанных территорий в бизнесе и быстрой реакции на потребности клиентов.
В корпоративном мире существуют три основные точки роста для стартапов:
Выбор ниши для запуска стартапа формируется из анализа потребностей клиентов и рыночной ситуации. Корпорации должны предугадывать тренды, чтобы не отставать от конкурентов. Они могут организовывать хакатоны, запускать акселераторы или инвестировать напрямую, создать стартап с нуля, купить уже существующий бизнес или рассмотреть другие возможности. Формирование своей команды позволяет развивать уникальную культуру, но требует большего расхода ресурсов. Приобретение готового бизнеса может обеспечить быстрый доступ к технологиям, но зачастую сопровождается трудностями интеграции. Если идея инновационная, зачастую выбирают создание своего продукта. В остальных случаях корпорации сравнивают сценарии реализации проектов, опираясь на ключевые метрики.
При строительстве продукта с нуля сначала создают минимально жизнеспособный продукт (MVP). Его защищают перед инвестиционным комитетом и, если очень повезет, получают «зеленый свет» на выход на рынок.
От этапа MVP до выхода на окупаемость может пройти до 10 лет. Все это время проект живет на инвестиции материнской компании и не генерирует финансовую выгоду. Чтобы дожить до этого этапа, у проекта должны быть сформированы:
Если стартап выжил и прошел через все этапы роста, его ждут монетизация и масштабирование. Эффективное масштабирование может включать в себя не только увеличение проекта, но и выход на новые рынки — создание отдельного дочернего предприятия, которое развивается по своему собственному пути.
Industrial.Market — b2b-маркетплейс с Software as a Service (SaaS) решением для корпоративных закупок и стартап, выросший из бизнес-акселератора «Северсталь. Открытые инновации». Мы делаем закупки для крупных промышленных компаний такими же простыми, как покупки на обычных b2c-маркетплейсах, и сейчас сотрудничаем с 400 компаниями поставщиков и покупателей. Но изначально такой цели не стояло — да, бывает даже так. Проект был создан для закрытия внутренней потребности, а позже выявили его потенциальную пользу и потребность в таком продукте у других участников рынка.
Идея о создании проекта появилась, когда закупки сотен подразделений «Северстали» начали отнимать слишком много ресурсов. С 2018 года в корпорации действует «Положение о самостоятельных закупках», позволяющее работникам «на местах» заказывать товары малыми партиями без участия отдела закупок. К нему пришли после анализа, показавшего, что закупки стандартизированной номенклатуры занимают лишь 5% бюджета, но отнимают 97% операционных ресурсов. Когда объем таких закупок превысил 1 млрд рублей в год, компания задумалась о централизации процессов на единой прозрачной платформе.
Вместо создания MVP с нуля мы купили для этого «коробочное решение», чтобы быстро протестировать гипотезу, что такой маркетплейс будет удобен и полезен всем участникам закупок. Одновременно шла консолидация данных и обратной связи и разработка своего продукта, который сразу был нацелен на масштабирование и исключал минусы приобретенного решения.
В итоге появился Industrial.Market — b2b-маркетплейс с привычным для пользователя интерфейсом и учетом всех потребностей бизнеса: простой поиск, все необходимые для предприятия категории товаров и только надежные аккредитованные поставщики со специальными для «Северстали» ценами. Затем продукт интегрировали в ERP-систему компании. Это помогло упростить закупки еще и нестандартизированных товаров, а также внедрить систему автоподбора, которая предвосхищает потребности каждого пользователя. Плюс ко всему уменьшило операционные издержки в несколько раз, а обычный цикл закупки сократило с 60–90 дней до 1–6 дней.
Инвестиционный комитет заметил эти и другие цифры. Еще раз провели анализ рынка, опросили закупщиков крупных компаний и поняли, что боль, которую решает наш продукт, — универсальная для всех. Спустя год была одобрена идея о повышении финансирования для масштабирования на внешний рынок. Пришлось пойти на жертвы — команду полностью пересобрали и усилили в соответствии с новыми целями: наняли людей, которые имеют опыт в продвижении стартапов и сложных продуктов, появились новые позиции и департаменты, чтобы четко идти к поставленным целям по росту продукта и завоеванию рынка. Сегодня мы продолжаем сталкиваться с трудностями, присущими любому корпоративному стартапу: борьба за достижение KPI, защита продукта и бюджета раз в квартал, а также стремление к расширению, которое иногда превышает возможности.
Пока мы относительно небольшие — мы гибкие, и это один из главных плюсов стартапов. Мы постоянно находимся в процессе изучения и исследования рынка, тем самым обогащая наше УТП от полученных инсайтов. Например, сейчас мы сосредоточены на развитии нашего SaaS-решения для интеграции в ERP-систему закупок покупателей. Это более сложный продукт, демонстрирующий большую эффективность по сравнению с маркетплейсом, и он подходит технологически развитым компаниям.
За время нашего развития начали появляться другие большие и маленькие маркетплейсы для бизнеса, и мы этому рады — значит, идея об упрощении закупок продолжает витать в воздухе у визионеров, а проблема многих компаний до сих пор не закрыта, и мы вместе формируем этот рынок в России. При этом мы видим интерес не только к маркетплейсам, но и к новым решениям в целом, что вдохновляет нас на дальнейшее развитие SaaS-продукта.
Корпоративные стартапы — это всегда про балансирование между реальностью, стремлениями и желаниями большого круга заинтересованных лиц. Зачастую они занимают не самые простые ниши, а в некоторых случаях создают новые глобальные рынки, как это делаем мы в Industrial.Market. Но даже придерживаясь всех правил, важно помнить, что успех любого стартапа зависит от непредсказуемого стечения обстоятельств: готовности рынка, самого продукта, времени, места и просто удачи. А ключевой фактор — это правильно собранная и заряженная на успех команда, где абсолютно каждый мотивирован верой в идею и желанием вырастить «единорога».
Этот материал опубликован на платформе бизнес-сообщества Forbes Экспертиза
Основная мотивация для создания стартапов — поиск новых источников дохода и обеспечение устойчивости бизнеса. Крупные компании сталкиваются с проблемами: перенасыщенность рынка, замедление темпов роста и блокировка внедрений инноваций сложившимися бюрократическими процессами. Стартапы открывают новые возможности для освоения неизведанных территорий в бизнесе и быстрой реакции на потребности клиентов.
В корпоративном мире существуют три основные точки роста для стартапов:
- Автоматизация существующих процессов с использованием новых технологий;
- Создание дополнительной ценности для существующих продуктов;
- Выход на новые рынки с новыми продуктами.
Выбор ниши для запуска стартапа формируется из анализа потребностей клиентов и рыночной ситуации. Корпорации должны предугадывать тренды, чтобы не отставать от конкурентов. Они могут организовывать хакатоны, запускать акселераторы или инвестировать напрямую, создать стартап с нуля, купить уже существующий бизнес или рассмотреть другие возможности. Формирование своей команды позволяет развивать уникальную культуру, но требует большего расхода ресурсов. Приобретение готового бизнеса может обеспечить быстрый доступ к технологиям, но зачастую сопровождается трудностями интеграции. Если идея инновационная, зачастую выбирают создание своего продукта. В остальных случаях корпорации сравнивают сценарии реализации проектов, опираясь на ключевые метрики.
При строительстве продукта с нуля сначала создают минимально жизнеспособный продукт (MVP). Его защищают перед инвестиционным комитетом и, если очень повезет, получают «зеленый свет» на выход на рынок.
От этапа MVP до выхода на окупаемость может пройти до 10 лет. Все это время проект живет на инвестиции материнской компании и не генерирует финансовую выгоду. Чтобы дожить до этого этапа, у проекта должны быть сформированы:
- структурированные бизнес-процессы;
- вера в проект со стороны инвестиционного комитета (зачастую это основной критерий);
- доступ к ресурсам материнской компании.
Если стартап выжил и прошел через все этапы роста, его ждут монетизация и масштабирование. Эффективное масштабирование может включать в себя не только увеличение проекта, но и выход на новые рынки — создание отдельного дочернего предприятия, которое развивается по своему собственному пути.
Industrial.Market — b2b-маркетплейс с Software as a Service (SaaS) решением для корпоративных закупок и стартап, выросший из бизнес-акселератора «Северсталь. Открытые инновации». Мы делаем закупки для крупных промышленных компаний такими же простыми, как покупки на обычных b2c-маркетплейсах, и сейчас сотрудничаем с 400 компаниями поставщиков и покупателей. Но изначально такой цели не стояло — да, бывает даже так. Проект был создан для закрытия внутренней потребности, а позже выявили его потенциальную пользу и потребность в таком продукте у других участников рынка.
Идея о создании проекта появилась, когда закупки сотен подразделений «Северстали» начали отнимать слишком много ресурсов. С 2018 года в корпорации действует «Положение о самостоятельных закупках», позволяющее работникам «на местах» заказывать товары малыми партиями без участия отдела закупок. К нему пришли после анализа, показавшего, что закупки стандартизированной номенклатуры занимают лишь 5% бюджета, но отнимают 97% операционных ресурсов. Когда объем таких закупок превысил 1 млрд рублей в год, компания задумалась о централизации процессов на единой прозрачной платформе.
Вместо создания MVP с нуля мы купили для этого «коробочное решение», чтобы быстро протестировать гипотезу, что такой маркетплейс будет удобен и полезен всем участникам закупок. Одновременно шла консолидация данных и обратной связи и разработка своего продукта, который сразу был нацелен на масштабирование и исключал минусы приобретенного решения.
В итоге появился Industrial.Market — b2b-маркетплейс с привычным для пользователя интерфейсом и учетом всех потребностей бизнеса: простой поиск, все необходимые для предприятия категории товаров и только надежные аккредитованные поставщики со специальными для «Северстали» ценами. Затем продукт интегрировали в ERP-систему компании. Это помогло упростить закупки еще и нестандартизированных товаров, а также внедрить систему автоподбора, которая предвосхищает потребности каждого пользователя. Плюс ко всему уменьшило операционные издержки в несколько раз, а обычный цикл закупки сократило с 60–90 дней до 1–6 дней.
Инвестиционный комитет заметил эти и другие цифры. Еще раз провели анализ рынка, опросили закупщиков крупных компаний и поняли, что боль, которую решает наш продукт, — универсальная для всех. Спустя год была одобрена идея о повышении финансирования для масштабирования на внешний рынок. Пришлось пойти на жертвы — команду полностью пересобрали и усилили в соответствии с новыми целями: наняли людей, которые имеют опыт в продвижении стартапов и сложных продуктов, появились новые позиции и департаменты, чтобы четко идти к поставленным целям по росту продукта и завоеванию рынка. Сегодня мы продолжаем сталкиваться с трудностями, присущими любому корпоративному стартапу: борьба за достижение KPI, защита продукта и бюджета раз в квартал, а также стремление к расширению, которое иногда превышает возможности.
Пока мы относительно небольшие — мы гибкие, и это один из главных плюсов стартапов. Мы постоянно находимся в процессе изучения и исследования рынка, тем самым обогащая наше УТП от полученных инсайтов. Например, сейчас мы сосредоточены на развитии нашего SaaS-решения для интеграции в ERP-систему закупок покупателей. Это более сложный продукт, демонстрирующий большую эффективность по сравнению с маркетплейсом, и он подходит технологически развитым компаниям.
За время нашего развития начали появляться другие большие и маленькие маркетплейсы для бизнеса, и мы этому рады — значит, идея об упрощении закупок продолжает витать в воздухе у визионеров, а проблема многих компаний до сих пор не закрыта, и мы вместе формируем этот рынок в России. При этом мы видим интерес не только к маркетплейсам, но и к новым решениям в целом, что вдохновляет нас на дальнейшее развитие SaaS-продукта.
Корпоративные стартапы — это всегда про балансирование между реальностью, стремлениями и желаниями большого круга заинтересованных лиц. Зачастую они занимают не самые простые ниши, а в некоторых случаях создают новые глобальные рынки, как это делаем мы в Industrial.Market. Но даже придерживаясь всех правил, важно помнить, что успех любого стартапа зависит от непредсказуемого стечения обстоятельств: готовности рынка, самого продукта, времени, места и просто удачи. А ключевой фактор — это правильно собранная и заряженная на успех команда, где абсолютно каждый мотивирован верой в идею и желанием вырастить «единорога».
