Зарубежное присутствие: как фармкомпании выйти на внешние рынки
Находить возможности для развития и новые перспективные рынки реально в любых условиях. Какие варианты есть у российских фармацевтических компаний?
Сегодня на развитие фармацевтической промышленности влияют несколько факторов, которые относятся не только к внутриотраслевым, их наличие приходится учитывать при планировании стратегии компании. Первый — это высокий уровень занятости. Санкционное давление простимулировало общий рост производств в стране, возник острый дефицит рабочей силы: его можно оценить в 5–10% от всего работающего населения России. Больше всего ощущается нехватка специалистов, которые умеют работать на высокотехнологичном оборудовании. Чтобы закрыть нужные позиции, приходится прибегать к «переманиванию», предлагая более высокие зарплаты. Вместе с усложнением логистики и внешнеторговых взаиморасчетов возникает давление на себестоимость фармацевтической продукции. Поскольку многие продукты имеют государственные ограничения на цену реализации, у производителя возникает необходимость наращивать продажи в натуральном выражении, направляя силы в замещение продукции западных компаний внутри страны, пользуясь снижением их активности на внутреннем рынке, или в экспансию за рубеж, укрепляя свои позиции за счет выхода на новые рынки.
В целом иностранные компании в России остались, поставки их продукции никто не ограничивал. Они даже выросли в последний год: фармацевтика стала крупнейшей категорией экспорта из Европы в Россию, просто изменилась схема работы. Зарубежные игроки сократили вывод новых продуктов на рынок РФ, снизили рекламную активность и существенно повысили цены на препараты. Рынок изменился: доля отечественных препаратов за последние годы выросла — сейчас две трети рынка в упаковках занимают российские лекарства, треть — иностранные. Это тренд и розничного сегмента, и госзакупок. Со временем все больше российских компаний будут претендовать на этот кусок «пирога», а окончание действия патентов на каждый следующий препарат ускорит процесс перераспределения сил. Конкуренция между препаратами российских производителей тоже вырастет — на одну нишу будет претендовать много препаратов, соответственно, развитие только на внутреннем рынке будет ограничено его объемом.
Относительно мирового внутренний российский рынок занимает всего 2%, именно поэтому зарубежные рынки так интересны. Одни регионы выглядят перспективными с точки зрения благосостояния потенциальных потребителей (страны Персидского залива), другие — за счет малой насыщенности современными препаратами (Юго-Восточная Азия), третьи — числом потенциальных потребителей (Китай и некоторые страны Юго-Восточной Азии). Еще один критерий оценки потенциально интересного рынка — присутствие на нем большого спектра препаратов, которые относительно сложно производить, например, стерильных, токсичных препаратов, аэрозолей, биотеха. Их наличие предполагает специфические производственные мощности, которых в мире не так много, так что у компании, имеющей в портфеле такие препараты, есть шанс стать одним из крупных поставщиков.
Когда мы начали готовиться к выходу на зарубежные рынки, выяснилось, что предстоит более сложный процесс, чем мы представляли. Во всех странах, даже если мы говорим об одном регионе, разные требования к производственным площадкам, документации, сертификатам, к свойствам препаратов. Препарат, спроектированный для российского рынка и зарегистрированный по местным правилам, должен быть приведен в соответствие с требованиями того региона, куда его планируется поставлять. Например, когда в России мы проводим испытания при 25 градусах по Цельсию, во Вьетнаме должны тестировать при температуре 40 градусов по Цельсию, поэтому мы стартовали проведение дополнительных исследований. Для некоторых препаратов будет нужна другая упаковка — часто пластиковый блистер, хорошо защищающий препарат в России, в жарких странах не будет работать в связи с недостаточной изолирующей способностью.
Следующий вопрос: как именно выходить на новый зарубежный рынок? Подобного опыта у российских фармацевтических компаний практически нет, его даже не у кого позаимствовать. Приходится анализировать экспансию иностранных игроков и искать партнеров на месте, чтобы иметь возможность решать большое количество различных, зачастую неожиданных, вопросов. Например, в Индонезии 6000 заселенных островов, а значит, нужен партнер, у которого развита логистика. Здесь же при подаче препарата на регистрацию подписывается обязательство о локализации производства на территории страны через пять лет, так что партнер должен быть еще и производителем. В Китае начать сотрудничество с партнером «с улицы» сложно — у тебя должен быть опыт работы с другими компаниями на рынке, рекомендации от них, иначе до нормального рабочего взаимодействия пройдут годы.
Если копнуть глубже, обнаруживаются трудности следующего уровня. Например, когда мы начали нанимать персонал в нашу дочернюю компанию в Шанхае, выяснилось, что там существует институт прописки, привязка людей к локальной налоговой, детей — к школе в домашнем регионе, и много чего еще, что делает крайне сложным найм на работу жителя соседнего города. А как, например, проверять кандидатов? Откуда брать рекомендации? Даже простые по российским меркам действия превращаются в настоящий квест. И этот квест очень непростой и многогранный, так что я считаю, что объем знаний во всех отраслях, которые мы получили за последний год, совершенно уникальный для России и отрасли.
А еще для российской компании международная экспансия — это очень важный опыт, который меняет подход к бизнесу в целом. Компания начинает разрабатывать препараты таким образом, чтобы они отвечали всем требованиям не только внутреннего рынка, но и мирового. Конкурентные стратегии для продуктов становятся не просто копией российских сценариев, но и проектируются заново с учетом реалий зарубежных рынков. Инфраструктура зарубежных подразделений формируется так, чтобы они могли работать самостоятельно в правовом поле соответствующих стран.
В итоге сама компания становится более гибкой и восприимчивой к внешнему опыту, фактически переходит из статуса российской в международную. И я считаю, что только инфраструктура зарубежного присутствия может сделать компанию хорошей площадкой, на которой возможен переход к более инновационным, конкурентным на мировом рынке продуктам.
И те новые продукты, которые мы сейчас разрабатываем, будут готовы к выходу сразу во многих странах — именно так делают мировые лидеры, и российской фармотрасли надо научиться делать так же.
Этот материал опубликован на платформе бизнес-сообщества Forbes Экспертиза
Сегодня на развитие фармацевтической промышленности влияют несколько факторов, которые относятся не только к внутриотраслевым, их наличие приходится учитывать при планировании стратегии компании. Первый — это высокий уровень занятости. Санкционное давление простимулировало общий рост производств в стране, возник острый дефицит рабочей силы: его можно оценить в 5–10% от всего работающего населения России. Больше всего ощущается нехватка специалистов, которые умеют работать на высокотехнологичном оборудовании. Чтобы закрыть нужные позиции, приходится прибегать к «переманиванию», предлагая более высокие зарплаты. Вместе с усложнением логистики и внешнеторговых взаиморасчетов возникает давление на себестоимость фармацевтической продукции. Поскольку многие продукты имеют государственные ограничения на цену реализации, у производителя возникает необходимость наращивать продажи в натуральном выражении, направляя силы в замещение продукции западных компаний внутри страны, пользуясь снижением их активности на внутреннем рынке, или в экспансию за рубеж, укрепляя свои позиции за счет выхода на новые рынки.
В целом иностранные компании в России остались, поставки их продукции никто не ограничивал. Они даже выросли в последний год: фармацевтика стала крупнейшей категорией экспорта из Европы в Россию, просто изменилась схема работы. Зарубежные игроки сократили вывод новых продуктов на рынок РФ, снизили рекламную активность и существенно повысили цены на препараты. Рынок изменился: доля отечественных препаратов за последние годы выросла — сейчас две трети рынка в упаковках занимают российские лекарства, треть — иностранные. Это тренд и розничного сегмента, и госзакупок. Со временем все больше российских компаний будут претендовать на этот кусок «пирога», а окончание действия патентов на каждый следующий препарат ускорит процесс перераспределения сил. Конкуренция между препаратами российских производителей тоже вырастет — на одну нишу будет претендовать много препаратов, соответственно, развитие только на внутреннем рынке будет ограничено его объемом.
Относительно мирового внутренний российский рынок занимает всего 2%, именно поэтому зарубежные рынки так интересны. Одни регионы выглядят перспективными с точки зрения благосостояния потенциальных потребителей (страны Персидского залива), другие — за счет малой насыщенности современными препаратами (Юго-Восточная Азия), третьи — числом потенциальных потребителей (Китай и некоторые страны Юго-Восточной Азии). Еще один критерий оценки потенциально интересного рынка — присутствие на нем большого спектра препаратов, которые относительно сложно производить, например, стерильных, токсичных препаратов, аэрозолей, биотеха. Их наличие предполагает специфические производственные мощности, которых в мире не так много, так что у компании, имеющей в портфеле такие препараты, есть шанс стать одним из крупных поставщиков.
Когда мы начали готовиться к выходу на зарубежные рынки, выяснилось, что предстоит более сложный процесс, чем мы представляли. Во всех странах, даже если мы говорим об одном регионе, разные требования к производственным площадкам, документации, сертификатам, к свойствам препаратов. Препарат, спроектированный для российского рынка и зарегистрированный по местным правилам, должен быть приведен в соответствие с требованиями того региона, куда его планируется поставлять. Например, когда в России мы проводим испытания при 25 градусах по Цельсию, во Вьетнаме должны тестировать при температуре 40 градусов по Цельсию, поэтому мы стартовали проведение дополнительных исследований. Для некоторых препаратов будет нужна другая упаковка — часто пластиковый блистер, хорошо защищающий препарат в России, в жарких странах не будет работать в связи с недостаточной изолирующей способностью.
Следующий вопрос: как именно выходить на новый зарубежный рынок? Подобного опыта у российских фармацевтических компаний практически нет, его даже не у кого позаимствовать. Приходится анализировать экспансию иностранных игроков и искать партнеров на месте, чтобы иметь возможность решать большое количество различных, зачастую неожиданных, вопросов. Например, в Индонезии 6000 заселенных островов, а значит, нужен партнер, у которого развита логистика. Здесь же при подаче препарата на регистрацию подписывается обязательство о локализации производства на территории страны через пять лет, так что партнер должен быть еще и производителем. В Китае начать сотрудничество с партнером «с улицы» сложно — у тебя должен быть опыт работы с другими компаниями на рынке, рекомендации от них, иначе до нормального рабочего взаимодействия пройдут годы.
Если копнуть глубже, обнаруживаются трудности следующего уровня. Например, когда мы начали нанимать персонал в нашу дочернюю компанию в Шанхае, выяснилось, что там существует институт прописки, привязка людей к локальной налоговой, детей — к школе в домашнем регионе, и много чего еще, что делает крайне сложным найм на работу жителя соседнего города. А как, например, проверять кандидатов? Откуда брать рекомендации? Даже простые по российским меркам действия превращаются в настоящий квест. И этот квест очень непростой и многогранный, так что я считаю, что объем знаний во всех отраслях, которые мы получили за последний год, совершенно уникальный для России и отрасли.
А еще для российской компании международная экспансия — это очень важный опыт, который меняет подход к бизнесу в целом. Компания начинает разрабатывать препараты таким образом, чтобы они отвечали всем требованиям не только внутреннего рынка, но и мирового. Конкурентные стратегии для продуктов становятся не просто копией российских сценариев, но и проектируются заново с учетом реалий зарубежных рынков. Инфраструктура зарубежных подразделений формируется так, чтобы они могли работать самостоятельно в правовом поле соответствующих стран.
В итоге сама компания становится более гибкой и восприимчивой к внешнему опыту, фактически переходит из статуса российской в международную. И я считаю, что только инфраструктура зарубежного присутствия может сделать компанию хорошей площадкой, на которой возможен переход к более инновационным, конкурентным на мировом рынке продуктам.
И те новые продукты, которые мы сейчас разрабатываем, будут готовы к выходу сразу во многих странах — именно так делают мировые лидеры, и российской фармотрасли надо научиться делать так же.
