Человекоцентричность как единственный путь развития компании
В последние годы в корпоративной культуре мировых и российских компаний происходят стремительные изменения. Удаленная работа и гибридный график, цифровая трансформация, самоуправление, горизонтальные карьерные треки, AI, подрастающее поколение Z — все эти факторы заметно влияют на подходы компаний и в области привлечения и удержания талантов. Плюс к этому кадровый голод, который начался в России пару лет назад. И в ближайшие годы тенденция сохранится.
Ответом на эти вызовы, по мнению эксперта в HR мирового класса Меган Биро, является создание культуры, ориентированной на человека, то есть человекоцентричной. В ней сотрудник находится в центре всех процессов и решений, а топ-команда компании много инвестирует сил и ресурсов в улучшение опыта сотрудников, их благополучие и удовлетворенность. И, хотя создание культуры человекоцентричности требует постоянного внимания, результаты стоят того.
В центре усилий по созданию культуры человекоцентричности в Группе Ренессанс страхование находится работа с Employee Journey Map (EJM), или «картой пути сотрудника» в организации. С EJM мы проанализировали все «точки касания» сотрудника с компанией: от момента первого знакомства с брендом работодателя до отзывов после увольнения, и выявили, какие «точки касания» у нас проработаны, а какие — не очень. И, в зависимости от их степени влияния на удовлетворенность, продуктивность и вовлеченность сотрудника, расставили приоритеты и устранили самые опасные пробелы.
Например, выяснилось, что у нас западал фактор «Адаптация». Мы исторически делали акцент на интеграцию новичка в конкретный коллектив, но мало рассказывали о стратегии развития всего бизнеса. Оказалось, что сотрудники хотят с первых дней работы понимать «большую картину». В ответ мы запустили новую программу онбординга, и теперь в адаптационном мероприятии принимают участие все топ-руководители компании, чтобы от первого лица рассказать о стратегии компании и приоритетах. Мы хотим на деле показать новичкам, что мы против иерархии и долгих согласований, и наши топ-менеджеры — лидеры, к которым легко можно обратиться с вопросом, дать обратную связь и быстро решить любой вопрос.
Другой пример: в прошлом году у нас западал фактор «Карьера», что отчасти нормально для компаний с плоской организационной структурой. В этом случае мы зафиксировали два варианта карьерного развития: экспертный и управленческий. В этом году планируем завершить матрицу компетенций и запустить карьерный навигатор на портале, чтобы всем было проще сориентироваться, как построить карьеру в компании. Также готовимся к внедрению внутреннего маркетплейса талантов, так как все больше ориентируемся на конкретный набор навыков сотрудников, а не на должность. Взяв за основу человекоцентричный подход на основе EJM, мы увидели результаты: сотрудники быстрее адаптируются, лучше понимают «большую картину» бизнеса, а не только суть работы на своем участке.
Группа Ренессанс страхование проходит существенную трансформацию, поэтому блок HR является важной частью организации. Однако его задачи распределены и разделены с бизнесом. Я против подхода, когда HR существует сам по себе как сервисная функция. У нас многие задачи HR «оцифрованы» по SMART и реализованы в плотной связи с бизнесом. Более того, задачи по HR есть у всех бизнес-юнитов, а не только у самого HR. На что мы смотрим? Некоторые примеры: стоимость и скорость найма; повышение эффективности работы сотрудников; формирование, развитие и удержание кадрового резерва; снижение времени выхода на рынок за счет создания кросс-функциональной оргструктуры и внутренних сервисов. Такой подход возможен только в компаниях, опирающихся на данные. Поэтому первый шаг — это наладить сбор качественных данных в компании и начать вести их последующий мониторинг.
Но начать надо не с этого и не с изменения организационной структуры и EJM, а с анализа корпоративной культуры компании. Понять ее сильные и слабые стороны. Работа с корпоративной культурой — это задача руководителя компании, который вовлекает в это всю свою «первую линейку». Но возникает вопрос: каким образом надо менять культуру? На мой взгляд, сегодня наиболее эффективная среда — это культура предпринимательства, творчества и свободы, в которой идеи по развитию и повышению эффективности идут не только сверху вниз, но и снизу вверх. А для этого надо в первую очередь изменить стиль лидерства.
Дело в том, что корпоративная культура многих компаний «была изобретена» в прошлом веке, в индустриальную эпоху, когда у компаний был только один или несколько стандартных продуктов; у клиентов не было особого выбора; деловая среда была относительно стабильной, и не было большой конкуренции, а бизнес-процессы были настроены на то, чтобы максимально эффективно управлять материальными затратами и создавать осязаемую продукцию при дефиците ресурсов. Многие организации сегодня находятся в совершенно иной ситуации: знания и креативность являются дефицитными ресурсами; портфели услуг и продуктов очень сложны; у клиентов и сотрудников гораздо больше выбора, и они готовы легко и быстро сменить поставщика услуг или работодателя; компаниям нужно быть гибкими, чтобы оперативно адаптироваться к непредвиденным событиям. Самое опасное для организации — оперировать на высококонкурентном рынке и при этом иметь стиль управления из индустриальной эпохи, который не дает скорость, гибкость, креативность и, как результат, устойчивость бизнеса. Поэтому все больше компаний понимают ограничения и недостатки классических способов управления людьми и двигаются в сторону нового стиля лидерства.
По словам другого мирового эксперта Джоша Берсина, новый стиль лидерства требует от руководителей быть более эмпатичными, гибкими и поддерживающими. Это помогает создавать атмосферу доверия и открытости, где сотрудник чувствует себя ценным и уважаемым и может проявлять свои лучшие таланты. Приведу примеры пяти практических шагов, которые мы делаем для изменения стиля лидерства в Группе Ренессанс страхование и создания человекоцентричной культуры:
Актуальная модель управления людьми — это гармоничное сочетание технологий и человеческого подхода. Человекоцентричность, персонализация, изменение стиля лидерства и внимание к каждому этапу пути сотрудника — ключевые элементы. Компании, которые готовы инвестировать в эти направления и адаптироваться к изменениям, смогут создать успешные и устойчивые команды, способные справляться с любыми вызовами.
Этот материал опубликован на платформе бизнес-сообщества Forbes Экспертиза
Ответом на эти вызовы, по мнению эксперта в HR мирового класса Меган Биро, является создание культуры, ориентированной на человека, то есть человекоцентричной. В ней сотрудник находится в центре всех процессов и решений, а топ-команда компании много инвестирует сил и ресурсов в улучшение опыта сотрудников, их благополучие и удовлетворенность. И, хотя создание культуры человекоцентричности требует постоянного внимания, результаты стоят того.
В центре усилий по созданию культуры человекоцентричности в Группе Ренессанс страхование находится работа с Employee Journey Map (EJM), или «картой пути сотрудника» в организации. С EJM мы проанализировали все «точки касания» сотрудника с компанией: от момента первого знакомства с брендом работодателя до отзывов после увольнения, и выявили, какие «точки касания» у нас проработаны, а какие — не очень. И, в зависимости от их степени влияния на удовлетворенность, продуктивность и вовлеченность сотрудника, расставили приоритеты и устранили самые опасные пробелы.
Например, выяснилось, что у нас западал фактор «Адаптация». Мы исторически делали акцент на интеграцию новичка в конкретный коллектив, но мало рассказывали о стратегии развития всего бизнеса. Оказалось, что сотрудники хотят с первых дней работы понимать «большую картину». В ответ мы запустили новую программу онбординга, и теперь в адаптационном мероприятии принимают участие все топ-руководители компании, чтобы от первого лица рассказать о стратегии компании и приоритетах. Мы хотим на деле показать новичкам, что мы против иерархии и долгих согласований, и наши топ-менеджеры — лидеры, к которым легко можно обратиться с вопросом, дать обратную связь и быстро решить любой вопрос.
Другой пример: в прошлом году у нас западал фактор «Карьера», что отчасти нормально для компаний с плоской организационной структурой. В этом случае мы зафиксировали два варианта карьерного развития: экспертный и управленческий. В этом году планируем завершить матрицу компетенций и запустить карьерный навигатор на портале, чтобы всем было проще сориентироваться, как построить карьеру в компании. Также готовимся к внедрению внутреннего маркетплейса талантов, так как все больше ориентируемся на конкретный набор навыков сотрудников, а не на должность. Взяв за основу человекоцентричный подход на основе EJM, мы увидели результаты: сотрудники быстрее адаптируются, лучше понимают «большую картину» бизнеса, а не только суть работы на своем участке.
Группа Ренессанс страхование проходит существенную трансформацию, поэтому блок HR является важной частью организации. Однако его задачи распределены и разделены с бизнесом. Я против подхода, когда HR существует сам по себе как сервисная функция. У нас многие задачи HR «оцифрованы» по SMART и реализованы в плотной связи с бизнесом. Более того, задачи по HR есть у всех бизнес-юнитов, а не только у самого HR. На что мы смотрим? Некоторые примеры: стоимость и скорость найма; повышение эффективности работы сотрудников; формирование, развитие и удержание кадрового резерва; снижение времени выхода на рынок за счет создания кросс-функциональной оргструктуры и внутренних сервисов. Такой подход возможен только в компаниях, опирающихся на данные. Поэтому первый шаг — это наладить сбор качественных данных в компании и начать вести их последующий мониторинг.
Но начать надо не с этого и не с изменения организационной структуры и EJM, а с анализа корпоративной культуры компании. Понять ее сильные и слабые стороны. Работа с корпоративной культурой — это задача руководителя компании, который вовлекает в это всю свою «первую линейку». Но возникает вопрос: каким образом надо менять культуру? На мой взгляд, сегодня наиболее эффективная среда — это культура предпринимательства, творчества и свободы, в которой идеи по развитию и повышению эффективности идут не только сверху вниз, но и снизу вверх. А для этого надо в первую очередь изменить стиль лидерства.
Дело в том, что корпоративная культура многих компаний «была изобретена» в прошлом веке, в индустриальную эпоху, когда у компаний был только один или несколько стандартных продуктов; у клиентов не было особого выбора; деловая среда была относительно стабильной, и не было большой конкуренции, а бизнес-процессы были настроены на то, чтобы максимально эффективно управлять материальными затратами и создавать осязаемую продукцию при дефиците ресурсов. Многие организации сегодня находятся в совершенно иной ситуации: знания и креативность являются дефицитными ресурсами; портфели услуг и продуктов очень сложны; у клиентов и сотрудников гораздо больше выбора, и они готовы легко и быстро сменить поставщика услуг или работодателя; компаниям нужно быть гибкими, чтобы оперативно адаптироваться к непредвиденным событиям. Самое опасное для организации — оперировать на высококонкурентном рынке и при этом иметь стиль управления из индустриальной эпохи, который не дает скорость, гибкость, креативность и, как результат, устойчивость бизнеса. Поэтому все больше компаний понимают ограничения и недостатки классических способов управления людьми и двигаются в сторону нового стиля лидерства.
По словам другого мирового эксперта Джоша Берсина, новый стиль лидерства требует от руководителей быть более эмпатичными, гибкими и поддерживающими. Это помогает создавать атмосферу доверия и открытости, где сотрудник чувствует себя ценным и уважаемым и может проявлять свои лучшие таланты. Приведу примеры пяти практических шагов, которые мы делаем для изменения стиля лидерства в Группе Ренессанс страхование и создания человекоцентричной культуры:
- Эмпатия руководителей. Инвестируем в развитие лидерских навыков. Весь прошлый год команда топ-менеджеров проходила годичный курс «Трансформация модели лидерства», состоящий из нескольких модулей: эмоциональный интеллект, работа со стрессовыми состояниями, лидерство в стиле коучинг, динамика в малых группах и команде, персональный коучинг. Дополнительно команда топ-менеджеров и ключевых менеджеров прошли цикл тренингов по медиации конфликтов. На данном этапе мы запускаем целую систему инструментов и практик в управлении конфликтами.
- Коммуникации и обратная связь. Регулярно собираем обратную связь от сотрудников через опросы и фокус-группы, чтобы понимать их потребности и ожидания. Это помогает своевременно реагировать на проблемы и улучшать рабочую среду. Мы используем корпоративную социальную сеть «Атлас» как единую точку коммуникаций между сотрудниками, что позволяет открыто высказывать свою точку зрения любому сотруднику. Раз в полгода мы проводим демо-дни, где рассказываем сотрудникам о целях, достигнутых результатах, новых продуктах, ошибках и выученных уроках.
- Персонализированные программы обучения. На основе ежегодной оценки по компетенциям и достижениям индивидуальных и командных результатов каждому сотруднику предоставляются индивидуальные планы развития, онлайн-курсы, тренинги, рескиллинг-программы по подготовке к новым профессиям. Например, у нас есть школы подготовки к новым профессиям по профилям: Data Science, Product/Scrum, Design.
- Гибкий график. Это особенно важно в современных условиях, когда баланс между работой и жизнью становится приоритетом. Гибкость позволяет сотрудникам работать наиболее продуктивно и счастливо, что положительно сказывается на всей компании.
- Благополучие команд (well-being). Наши инициативы направлены на улучшение физического и ментального здоровья сотрудников, например, фитнес-программы и мероприятия по снижению стресса. Для управления ментальным здоровьем команды мы сотрудничаем с коллегами из нашего совместного проекта «Просебя», который предоставляет сервисы нашим сотрудникам для регулярных консультаций с психологами и коучами. Также наши сотрудники получают консультации по финансовой и юридической грамотности.
Актуальная модель управления людьми — это гармоничное сочетание технологий и человеческого подхода. Человекоцентричность, персонализация, изменение стиля лидерства и внимание к каждому этапу пути сотрудника — ключевые элементы. Компании, которые готовы инвестировать в эти направления и адаптироваться к изменениям, смогут создать успешные и устойчивые команды, способные справляться с любыми вызовами.
