В теории продуктивность команды зависит от двух факторов: профессионализма и времени, потраченного на работу. И бизнес логически стремится нанять больше подходящих людей и сделать так, чтобы они потратили больше времени на работу. На практике — особенно в состоянии стресса, неопределенности и постоянных изменений — выигрывают не самые компетентные сотрудники и не те, кто дольше всех сидит на работе. Что влияет на производительность компаний и как лидеры могут найти новый ресурс там, где не видели его раньше?

Для успеха в быстро меняющейся среде нужны устойчивость, толерантность к риску, качественные отношения внутри команды и ее взаимосвязи с другими подразделениями, скорость, обучаемость и т. д. Например, COVID-19 обнулил или поменял приоритеты во множестве индустрий: от ресторанов до корпоративного обучения. Невозможно подготовиться к таким поворотам. Но все-таки какие-то команды оказались быстрее и эффективнее, смогли использовать возможности или противостоять вызовам. А значит, были более продуктивны. Мир не собирается останавливаться в обеспечении нас новыми вызовами. Поэтому и лидерам стоит пересмотреть свой подход к управлению производительностью. Конечно, это не значит, что опыт и компетенции уходят на второй план, но появляется что-то еще, что может дать потрясающий рост эффективности команды.

Мы в Invisible Force (экс-«Культуре Инноваций») провели ряд собственных исследований и экспериментов, задействовали 87 вторичных исследований и научных работ из Стэнфорда, Гарварда, MIT, опирались более чем на 200 интервью. В результате мы смогли сформулировать десять факторов — суперсил команд, которые влияют на производительность команд в новой реальности. Все они синергичны, каждый влияет друг на друга, а на их стыке можно найти еще более эффективные решения. Что же помогает раскрыть максимум потенциала и производительности команд?

Экспериментальные данные

Мы решили не просто рассказать о важных качествах для успеха команды, но и проверить их влияние на практике в ходе экспериментов, про которые расскажем дальше.

В комнату зашли шесть человек. Еще утром они не были знакомы друг с другом, а сейчас с чашечкой кофе сели в круг и с интересом общаются, обсуждая новости и путешествия. Целый день команда знакомилась, выполняла разные задания и наблюдала за изменениями. Ведущий психологического эксперимента также сидел в круге вместе с участниками. Это было уже пятое задание из 10.

«Вы знаете, что не существует не креативных людей? Все люди креативны в какой-то степени и в отношении какой-то деятельности. Это качество, которое легко развивать и практиковать, и мы попробуем с вами это сделать. Но сначала расскажите, что помогает вам создавать творческие решения? Вспомните случай, которым вы гордитесь», — поставил задачу ведущий. После небольшого обсуждения последовало задание группе: придумать как можно больше способов использования «стеклянного молотка». Через 10 минут у команды получилось найти 122 решения. В соседнем помещении такая же команда нашла только 27 решений. Все условия были равными, кроме одного. Перед выполнением задания второй группе рассказали, что творческое мышление — особый тип интеллектуальной работы, который доступен только 10% людей, а потом попросили поделиться, какие ограничения они в себе видят, и вспомнить про неудачи.

Это был эксперимент на «оптимизм», невидимое качество команды, позволяющее более эффективно находить нестандартные решения.

Невидимые силы команды

Всего мы нашли 10 суперсил команды.

Оптимизм. Позитивно настроенные команды подходят к задачам с энтузиазмом. Даже в трудных обстоятельствах они добиваются в 4,5 раза больших результатов, чем те, кто фокусируется на негативном опыте. Другие эксперименты показали, что люди, которым предлагали посмотреть комедию перед решением сложной задачи, справлялись с ней почти в три раза быстрее, чем те, кто смотрел долгий скучный фильм.

Оптимизм не просто создает позитивную среду и становится приятной фишкой команды, он влияет на энергию и помогает снижать уровень стресса при столкновении с неопределенностью. Возможно, лидерам стоит больше следить за настроением в своей команде, стараться проводить встречи в более легкой и позитивной атмосфере.

Зрелость. Это способность фокусироваться на построении процессов и систем даже в ситуации, когда нужно «тушить пожары». В ходе эксперимента команде нужно было продержаться как можно дольше, чтобы не дать ведущему занять свободное место в зале. Те, кто имел возможность фокусироваться на процессах, продержались три минуты против 20 секунд у участников, которые только реагировали, не рефлексируя и не выделяя время на разработку решений. Даже пятиминутных обсуждений хватало, чтобы повысить производительность в 9 раз.

Коллаборации. В нашем эксперименте команды должны были нарисовать картину, разделенную на равные части. У каждого был только кусочек, который нельзя уносить со стола. В одной команде было разрешено общаться и взаимодействовать. Другие выполняли задание в тишине. В результате перерисовывания фрагментов у первой команды совпали линии картины и мелкие детали, участники говорили: «Я доволен», «Мы молодцы», получали удовольствие и стремились усилить взаимодействие. Качество проработки и совпадений второй команды, ограниченной в коллаборации, было на 30% хуже.

Психологическая безопасность. В наших более ранних исследованиях мы обнаружили, что 71% людей готовы уволиться из токсичной компании. Мы хотели доказать, что этот подход не только создает риск, но и негативно влияет на производительность. В ходе эксперимента в то время, пока участники решали сложные творческие и логические задачи, в комнату заходил человек и устраивал конфликт с ведущим. Даже при том, что эта агрессия не была направлена непосредственно на участников, они справлялись с задачей менее эффективно, чем вторая команда, работавшая в комфортной безопасной среде — за 9 минут против 3,45 минут, то есть в 2,4 раза более эффективно.

Синхронизация и смысл. Оригинальный эксперимент Дэна Ариелли, выявляющий, сколько стоит смысл в вашей компании, был проведен для индивидуумов. Мы повторили его в разрезе командной работы и получили похожие результаты. Двум командам дали задание собрать роботов из LEGO. Разница заключалась в том, что первую команду мы хвалили за результаты, сделанных роботов оставляли на столе. Готовых роботов второй команды мы разбирали у них на глазах, складывали в коробку и давали собрать снова. В результате эксперимента, команды, которые наблюдали бессмысленность своей работы, в три раза быстрее отказывались продолжать. То есть наличие даже такого простого смысла делает команды в три раза более устойчивыми и позволяет удерживать энтузиазм в работе.

Непрерывное развитие. Речь идет не только про обучение, но и про переучивание. В период постоянных изменений, культура с фокусом на развитие должна приводить команды к лучшим результатам. Мы предлагали двум группам научиться жонглировать, убеждая одну, что этот навык круто и интересно развивается, а вторую фокусируя на оценке их способностей, а не на обучении. Во второй группе участники меньше взаимодействовали друг с другом, реже переходили к сложным задачам (например, жонглирование четырьмя шарами), на 3 минуты позже приступали к практике и были недовольны результатом.

Энергия. Одна из гипотез, которую мы проверяли: страсть и уровень энергии влияют на итоговый результат команды. Эксперимент показал, что даже воспоминание о своих увлечениях и источниках энергии повышает эффективность на 10–15%. А это значит, что лидерам надо учиться не просто самим быть харизматичными и увлеченными, но и помогать сотрудникам найти свою страсть и не упускать фокус на хобби.

Автономность. Мы все знаем, что бюрократия лишает нас эффективности. Но что противопоставить ей? Одна из невидимых сил бизнеса, которая позволяет решить эту задачу — способность команды и отдельных сотрудников действовать самостоятельно в интересах компании.

Видели бы вы глаза команды, которой мы устроили процесс «искусственной бюрократии»! Они должны были раскрашивать картину. Условие было только одно: подойти и спросить разрешения взять краску, сообщив, на какое время она вам нужна. По мере выполнения задания участники отмечали, что чувствовали раздражение, больше думали о том, как избежать согласований (например, вылить часть краски на лист бумаги, чтобы не ходить лишний раз) и обмануть систему. Часть участников просто отказывалась от лишних походов за согласованием и красила все одинаковой краской.

В отличие от второй команды, которая могла самостоятельно брать краски. Участники отмечали творческое состояние, вовлеченность. В результате они использовали в два раза больше оттенков, все элементы были качественно прорисованы, и картина была завершена.

Предпринимательство. Культура экспериментов и предпринимательства также влияет на эффективность команд. Те, кто поддерживает инициативу и ориентацию на действия, добиваются на 48% большего результата, чем те, которые фокусируются на совещаниях и переговорах.

Вариативность. Это навык быстрее принимать и интегрировать различия и умение учиться друг у друга, возможность принимать разные точки зрения, превращать непонятное в любопытное. В экспериментах мы предлагали командам принять решения на основе имеющейся информации. В одном из вариантов их информация совпадала, в двух других — отличалась. Выяснилось, что команды были склонны принять решение, по которому обладали похожей информацией, хоть и не самое лучшее. Иными словами, совпадение мнения о решении создает ощущение, что решение правильное. А команды с большей и более равномерной поляризацией точек зрения скорее будут находить качественные решения.

Эти десять суперсил есть в любой компании и в любой команде. Другой вопрос — видим ли мы их? Опираемся ли на них? Можем ли осознанно управлять и поддерживать их, чтобы добиться максимальных результатов? А что будет, если добавить смысл или оптимизм? Какой урон экономике компании несут токсичность, обесценивание или бюрократия? Вы можете легко посчитать сами, примерив результаты наших экспериментов на свои команды.

Ваша команда сильнее, ярче, креативнее, умнее, смелее, устойчивее, чем вы думаете. Но лидеру важно создать правильную поддерживающую среду.