Как HR стал стратегическим партнером бизнеса
Для крупной промышленности очевидно, что HR сегодня — это не просто партнер, выполняющий сиюминутные запросы бизнеса, а именно стратег, который умеет смотреть на перспективу, оценивать потребности в персонале для реализации проектов развития и предлагать действенные способы решения этих задач. Зачастую именно функция HR является одним из главных инициаторов изменений в интересах бизнеса. Это касается в первую очередь подходов к повышению производительности труда и эффективности процессов.
Рынок труда в стране сейчас дефицитный. Трудовые ресурсы востребованы в многочисленных инфраструктурных проектах федерального масштаба, в развитии промышленности. В итоге сложилась сильнейшая конкуренция за персонал, особенно для предприятий производственного сектора. На это накладывается процесс старения квалифицированных кадров. В компаниях нашего сектора, например, 50% работников старше 40 лет. И изменения возрастной структуры персонала не ожидаем: технические направления в вузах не популярны, внешний входной поток инженеров ограничен. Победит тот, кто действует на опережение, мыслит нестандартно и молниеносно.
Что предпринять, чтобы избежать влияния на производство дефицитного рынка труда: снизить ожидания от кандидата или искать резервы внутри? Мы видим решение в параллельном движении обоими путями. Поможет в этом внедрение новых технологий, автоматизация, цифровизация бизнес- и производственных процессов. Одновременно с этим мы обращаем внимание на максимальное использование доступных нам внутренних трудовых ресурсов, включая их переподготовку по нужным нам специальностям или до требуемого уровня в учебных центрах компании.
Также мы упрощаем требования к кандидатам на входе: главным остается их желание работать, поскольку дообучение или переобучение мы организуем собственными силами. Это касается в том числе опережающего подбора персонала под новые проекты развития, поскольку как раз оставляет нам время для приведения квалификации работников к необходимому уровню. И, конечно, тренд на развитие внутреннего аутстаффинга: мы подбираем и осуществляем подготовку персонала через «одно окно» — частное агентство занятости.
При этом мы активизировали работу с вузами и ссузами, с молодежью, чтобы сопровождать их от школьной скамьи до трудоустройства (помогают в этом производственно-образовательные кластеры). Сюда же относится работа по повышению общественной привлекательности технического и инженерного образования как части кампании по развитию бренда работодателя.
Одновременно с этим мы меняем фокус с подбора на удержание персонала, поскольку проще и эффективнее удержать 20 000 сотрудников, чем найти и нанять 60 000 человек. Это подразумевает совершенствование работы с вовлеченностью работников и развитие внутренних коммуникаций.
Для формирования управленческой защищенности и предоставления нашим сотрудникам самых широких возможностей карьерного роста мы определили и развиваем дублеров на управленческие позиции на предприятиях. Для сотрудников-резервистов предусмотрены ротации между бизнес-единицами, стажировки, модульные программы.
Еще одно важное направление — формирование системы управления производительностью. Она подразумевает унификацию бизнес-процессов и функций в компании. Мы фокусируемся на уменьшении объема технических задач, сокращении неэффективных процессов и рутинных операций, уходе от ручного труда. Вместе с тем ведем работу над упрощением корпоративных процессов и процедур, их дебюрократизацией. Наращиваем масштабы централизации функций в профильных бизнес-единицах — как транзакционных, так и экспертных. И, безусловно, придерживаемся вектора на автоматизацию и цифровизацию данных процессов. Это направление позволяет нам минимизировать разобщенность подходов, дублирование задач, совершенствовать управление процессами и усиливать экспертизу.
Стратегическая роль HR заключается не в поиске новой операционной модели, а в выработке новой модели поведения: пока многие говорят и обсуждают, мы делаем. В частности, провели централизацию HR-функций, что обеспечило нам повышение экспертизы, увеличение скорости реакции на внутренние запросы и внешние вызовы, а также гибкую обратную связь.
Мы обеспечиваем унифицированные подходы и единые сценарные условия во всех бизнес-единицах компании. И один из принципиальных моментов — всегда делаем акцент на потребности бизнеса. Например, обеспечиваем изменение инфраструктуры для обучения и повышения квалификации наших работников с уклоном близости к производству, а именно строим полигоны в карьерах.
Функция HR в «Полюсе» показывает важность гибкости, умения находить нестандартные варианты решения задач, используя для этого гибридные инструменты и действуя на опережение. HR сегодня — это про эффективность.
Этот материал опубликован на платформе бизнес-сообщества Forbes Экспертиза
Рынок труда в стране сейчас дефицитный. Трудовые ресурсы востребованы в многочисленных инфраструктурных проектах федерального масштаба, в развитии промышленности. В итоге сложилась сильнейшая конкуренция за персонал, особенно для предприятий производственного сектора. На это накладывается процесс старения квалифицированных кадров. В компаниях нашего сектора, например, 50% работников старше 40 лет. И изменения возрастной структуры персонала не ожидаем: технические направления в вузах не популярны, внешний входной поток инженеров ограничен. Победит тот, кто действует на опережение, мыслит нестандартно и молниеносно.
Два пути
Что предпринять, чтобы избежать влияния на производство дефицитного рынка труда: снизить ожидания от кандидата или искать резервы внутри? Мы видим решение в параллельном движении обоими путями. Поможет в этом внедрение новых технологий, автоматизация, цифровизация бизнес- и производственных процессов. Одновременно с этим мы обращаем внимание на максимальное использование доступных нам внутренних трудовых ресурсов, включая их переподготовку по нужным нам специальностям или до требуемого уровня в учебных центрах компании.
Также мы упрощаем требования к кандидатам на входе: главным остается их желание работать, поскольку дообучение или переобучение мы организуем собственными силами. Это касается в том числе опережающего подбора персонала под новые проекты развития, поскольку как раз оставляет нам время для приведения квалификации работников к необходимому уровню. И, конечно, тренд на развитие внутреннего аутстаффинга: мы подбираем и осуществляем подготовку персонала через «одно окно» — частное агентство занятости.
При этом мы активизировали работу с вузами и ссузами, с молодежью, чтобы сопровождать их от школьной скамьи до трудоустройства (помогают в этом производственно-образовательные кластеры). Сюда же относится работа по повышению общественной привлекательности технического и инженерного образования как части кампании по развитию бренда работодателя.
Одновременно с этим мы меняем фокус с подбора на удержание персонала, поскольку проще и эффективнее удержать 20 000 сотрудников, чем найти и нанять 60 000 человек. Это подразумевает совершенствование работы с вовлеченностью работников и развитие внутренних коммуникаций.
Для формирования управленческой защищенности и предоставления нашим сотрудникам самых широких возможностей карьерного роста мы определили и развиваем дублеров на управленческие позиции на предприятиях. Для сотрудников-резервистов предусмотрены ротации между бизнес-единицами, стажировки, модульные программы.
Системные решения
Еще одно важное направление — формирование системы управления производительностью. Она подразумевает унификацию бизнес-процессов и функций в компании. Мы фокусируемся на уменьшении объема технических задач, сокращении неэффективных процессов и рутинных операций, уходе от ручного труда. Вместе с тем ведем работу над упрощением корпоративных процессов и процедур, их дебюрократизацией. Наращиваем масштабы централизации функций в профильных бизнес-единицах — как транзакционных, так и экспертных. И, безусловно, придерживаемся вектора на автоматизацию и цифровизацию данных процессов. Это направление позволяет нам минимизировать разобщенность подходов, дублирование задач, совершенствовать управление процессами и усиливать экспертизу.
Стратегическая роль HR заключается не в поиске новой операционной модели, а в выработке новой модели поведения: пока многие говорят и обсуждают, мы делаем. В частности, провели централизацию HR-функций, что обеспечило нам повышение экспертизы, увеличение скорости реакции на внутренние запросы и внешние вызовы, а также гибкую обратную связь.
Мы обеспечиваем унифицированные подходы и единые сценарные условия во всех бизнес-единицах компании. И один из принципиальных моментов — всегда делаем акцент на потребности бизнеса. Например, обеспечиваем изменение инфраструктуры для обучения и повышения квалификации наших работников с уклоном близости к производству, а именно строим полигоны в карьерах.
Функция HR в «Полюсе» показывает важность гибкости, умения находить нестандартные варианты решения задач, используя для этого гибридные инструменты и действуя на опережение. HR сегодня — это про эффективность.
