Тема конкурентной борьбы щекотлива – многие компании боятся ее обсуждать или признаваться, по каким правилам ведут свою игру. Но факт остается фактом: отраслей, относящихся к «голубому океану», все меньше, а значит, в большинстве сфер придется конкурировать. В этом материале мы поделимся опытом и видением того, по каким правилам бизнесу стоит играть в условиях конкуренции.   

В современном бизнесе конкуренты не ходят, а бегают

Самый часто задаваемый мне на интервью вопрос – как вы можете быть уверены, что ваши сотрудники не скопируют вашу систему (Wilgood IS – собственная разработка компании, в которой работают все автосервисы сети – прим.), не создадут на ее базе свою компанию или не продадут эти знания третьим лицам. Такие попытки действительно были, как и случаи, когда конкуренты переманивали к себе некоторых наших франчайзи, обещая им лучшие условия. Насколько успешны и целесообразны такие методы ведения бизнеса, каждый определяет для себя сам. Мы в Вилгуд относимся к этому философски, но предпочитаем другие способы ведения игры. 

В целом конкуренция – это основной драйвер развития рынка. Благодаря ей отрасль становится цивилизованнее, более технологичной и прозрачной. Выигрывают от этого, в итоге, как клиенты, так и игроки. Мы, например, помимо постоянной доработки нашей бизнес-модели в соответствии с растущими требования потребителей, также сделали вывод, что хотим видеть рядом с собой партнеров, которые на 100% разделяют нашу философию, готовы работать и постоянно развиваться и не верят в «волшебную таблетку». 

Качества, которые невозможно превзойти

Если обратиться к классической экономической науке, то конкуренция бывает следующих видов:

• Ценовая (основной критерий в борьбе - цена);


• Продуктовая (основной критерий - улучшение качества товара при сохранении цены);


• Конкуренция по условиям продаж (основной критерий -совершенствование услуг, сопровождающих реализацию товаров).

Существует и нечестная конкуренция, к которой относятся:

• Неправомерное использование обозначений (например, часто встречающиеся надписи «Без ГМО», зачастую не имеющие под собой основания, но играющие на страхах людей и на руку производителям); 


• Дезинформация;


• Компрометация конкурентов;


• Давление на поставщиков;


• Сбор, разглашение, использование коммерческой тайны;


• Переманивание ведущих специалистов и/или партнеров компании.

При этом, по словам писателя Джона Мариотти, цена, качество, доступность и сервис – не могут быть вашими исключительными преимуществами, ведь их всегда могут скопировать или улучшить конкуренты. 

Когда мы только купили свой первый автосервис, мы поняли – у нас должно быть что-то бóльшее, чем типичные сочетания цены и качества. Что-то, что отличает нас от других игроков, что нельзя перебить просто снижением цены или предложением других условий. Таким фактором стала культура Вилгуд – наша философия, которую разделяют франчайзи, и которая объединяет в себе несколько элементов: идею, что главное -это люди и их правильная мотивация, автоматизированные бизнес-процессы и строгие требования к качеству оказываемых услуг в каждом автосервисе. У каждого бизнеса должно быть свое решение уравнения успешной конкурентной борьбы, но вот из каких переменных оно должно состоять. 

Правильный фокус и игра на опережение

Чтобы всегда быть впереди, недостаточно знать о своих конкурентных преимуществах, нужно постоянно их развивать, увеличивая разрыв между собой и другими игроками рынка – только так вы сможете сыграть на опережение, ведь борьба за свое место на рынке никогда не останавливается. 

Wal-Mart была одной из первых компаний, преимуществом которой была торговля товарами с большой скидкой. В 70-х годах они использовали крос-докинг и принимали поставки только грузовиками. После этого товар сортировался в доках и нагруженные машины уже шли в магазины. За счет этого удалось значительно сократить логистические расходы. Но на этом Wal-Mart не остановились. Компания установила суперкомпьютеры для анализа покупок, цен у конкурентов и многого другого. Информация передавалась в том числе от магазинов к поставщикам, которые точно знали, когда их товар должен быть доставлен на склад - если они пропускали свое время, их товар отправлялся назад до следующего окна. Компания также сообщала своим поставщикам, какие товары им надо отгружать в соответствии с аналитикой потребительского спроса. Именно фокус на предложении повседневных товаров с огромной скидкой позволил ритейлеру вырваться вперед. 

«Экстремальное» отличие

«Экстремальное» конкурентное преимущество – это не просто ваша «фишка», это то, что делает вас недостягаемым для конкурентов. Это может быть выстроенная система бизнес-процессов, которую не могут воспроизвести другие, или уникальные условия взаимодействия с поставщиками и клиентами. 

Наш любимый пример – Toyota, производственная система которой настолько лучше, что концерн регулярно приглашает к себе конкурентов в полной уверенности, что никто не сможет воспроизвести ее. Благодаря этой системе, Toyota удается выпускать большое количество высококачественных автомобилей по очень низкой цене. Результаты впечатляющие: доля компании на мировом рынке неуклонно росла - с 5% в 1980 году до более чем 10% сегодня.

Мотивация сотрудников к победе

Чтобы постоянно увеличивать отрыв от конкурентов и усиливать свое экстремальное преимущество, вам будут нужны люди, которые ориентированы на действия и стремятся к развитию. По словам Герба Келлехера, соучредителя и бывшего генерального директора авиакомпании Southwest, «Угроза номер один - это мы». Он также добавил: «Мы не должны допустить, чтобы успех порождал самодовольство, дерзость, жадность, лень, равнодушие». 

Чтобы проиллюстрировать то, как Келлехер относился к мотивации сотрудников, достаточно вспомнить его письмо работникам в ответ на новость, что компания United запустила обслуживание в городах в Калифорнии, традиционно обслуживаемых Southwest. Тема письма: «Начало военных действий». В тексте было упомянуто, что у United более 100 самолетов, и цена акций, зарплаты, льготы и гарантия занятости – все стоит на линии огня. Работники Southwest настолько серьезно отнеслись к воззванию руководства, что в некоторых городах, где конкуренция была особенно жесткой, даже вышли на работе в камуфляжной форме. 

Игра в зоне риска (но в пределах корректного)

Так или иначе в конкурентной борьбе приходится балансировать на грани. При этом очень важно понимать, где эта грань заканчивается. То, что вы хотите сделать для компании, должно соответствовать нескольким параметрам – это должно быть законно, хорошо для клиента и не наносить прямой вред конкуренту (как, например, в случае установления исключительных договоренностей с единственным поставщиком). 

Самый яркий пример – компания Microsoft, которая с начала 1980-х годов боролась за монополию на рынке операционных систем. С 1983 г. корпорация заставляла производителей компьютеров покупать количество лицензий MS-DOS, равное или превышающее количество проданных компьютеров. Таким образом, установка операционной системы, отличной от MS-DOS, фактически, требовала двойных затрат – ведь аналоги тоже продавались за деньги. Вдобавок, корпорация намеренно ухудшала лицензионные соглашения несогласных с такой политикой производителей. 

Только в 1994 г. Microsoft пошла на мировое соглашение, заявив, что больше не будет ставить лицензионные условия в зависимость от покупок своих операционных систем. От такой игры на грани выиграли в первую очередь пользователи. 

Конкурентная борьба часто бывает изматывающей и действующей на нервы, но нужно всегда помнить, что как бы сложно не было, именно стараясь опередить других игроков рынка, вы развиваетесь и стараетесь делать ваш продукт/услугу еще лучше. А в этом и есть секрет выживания.