Жить во время перемен: 6 принципов управления изменениями в компании
Скорость изменений в мире нарастает экспоненциально. Мы это видим в повседневной жизни – постоянно меняются способы наших коммуникаций, модели потребления, происходит уберизация услуг, даже мода получила эпитет «быстрой». Успевать за этими изменениями не всегда просто – только освоил новый сервис доставки, например, а уже появилось с десяток новых – еще более удобных. Но еще сложнее приходится компаниям – ведь от их способности «успевать» за изменениями зависит, будет ли ее бизнес-модель жизнеспособна уже через пару лет. Именно поэтому все громче звучит тема трансформации бизнеса и управления изменениями.
Важный момент – тема управления изменениями не нова: компаниям всегда приходилось меняться, и менеджеры всегда задумывались о том, как это сделать наиболее оптимальным способом. Но с учетом сегодняшней скорости жизни, многие принципы управления изменениями предыдущих «поколений» (многие из которых сводились к «проектному» подходу к вопросу), увы, уже не работают. Именно поэтому, зачастую, трансформационные программы компаний не приносят желаемых результатов.
Так каковы же актуальные и реально работающие принципы управления изменениями в компании?
Первый: Четко обозначайте для себя и команды целевое состояние компании после трансформации. Представьте, какой вы хотите видеть компанию после того, как изменения будут реализованы. Это должен быть как более общий собирательный образ – видение (для себя мы сформулировали его как «Лидер металлургии будущего»), так и четкие измеримые цели, которых вы ходите достичь. Например, мы считаем, что трансформация «Северстали» позволит нам наращивать показатель EBITDA на 10-15% ежегодно в течение пяти лет, без учета не зависящих от нас рыночных факторов.
Второй: Продумайте промежуточные шаги и их результаты. Трансформация компании должна выражаться в постоянном создании новых «продуктов», причем разбитых на достаточно короткие этапы/итерации и сгруппированные по конкретным направлениям. В современном времени неопределенности детальное планирование дальнейших действий потеряет свою актуальность. Важнее быстро создать минимально жизнеспособны продукты (MVP), на них учиться и их улучить.. Мы для этого используем систему OKR (objectives&key results). Она проста и эффективна одновременно: трансформируемые функции-подразделения на каждый квартал и год ставят перед собой 4-6 амбициозных целей, каждая из которых обеспечивается реализацией набора инициатив (key results). Такой подход повышает темп изменения и повышает прозрачность. OKR всех подразделений доступны всем сотрудникам компании на общем портале. Это повышает уровень взаимной ответственности за их достижение.
Третий: Примите за аксиому - изменения могут быть устойчивыми только когда они затронут многие элементы системы управления. Чтобы реально поменять как работает компания надо изменить систему целей, ролей, ответственных за процессы и результаты, разработать новые принципы распределения ресурсов под задачи. А главное – сформировать культуру изменений. Попытки «быстро поправить» один из элементов не приводят к результату и ставят под угрозу всю трансформационную программу.
Четвертый: Будьте открыты внешней экспертизе и технологиям. Многим компаниям сложно отойти от старой парадигмы конкуренции (моя технология, мое «ноухау», моя экспертиза и моя компания, «в которую я никого не пущу»). Между тем, в современном мире конкуренция невозможна без кооперации. В одиночку нельзя успеть за технологическими новинками – ваш R&D центр будет вынужден вновь и вновь изобретать велосипед, а значит – терять драгоценное время. Для того, чтобы выстроить систему открытых инноваций у современной компании есть целый арсенал инструментов – корпоративные венчурные фонды, акселераторы, сайт-визиты, коммуникационные площадки, платформы для привлечения экспертизы под свои задачи, например, Kaggle и многие другие.
Пятый: Отнеситесь серьезно к коммуникациям. Прежде всего, я говорю о коммуникациях с сотрудниками. Любые изменения делают или блокируют люди. Трансформация для них – это всегда выход из зоны комфорта: это сложно, требует дополнительных усилий, чревато ошибками, некоторые инициативы могут оказаться тупиковыми. Если не пояснить людям, зачем все эти усилия и что конкретно они дадут каждому из них, ничего не получится. А дадут они многое – возможность самореализоваться, показать себя и продвинуться по карьерной лестнице, заниматься действительно интересными проектами, работать в успешной компании, наконец. Нельзя забывать и о материальной мотивации, которая должна помочь сотрудникам не потерять драйва при новом уровне усилий и стресса от постоянных изменений. Для того чтобы рассказать об этом сотрудникам эффективно надо воспользоваться новыми инструментами коммуникаций – наглядные видео и интерактивные анимационные форматы, диджитал-платформы и корпоративные социальные сети, вебинары, онлайн-трансляции и так далее.
Наконец, шестой: Приготовьтесь к тому, что трансформация в современном мире это бесконечный процесс. Несмотря на то, что ваши трансформационные инициативы должны иметь конкретные сроки и цели, важно расценивать свою программу как один из этапов никогда не прекращающегося процесса, ведь мир не прекращает меняться и только увеличивает скорость изменений. В противном случае вас постигнет разочарование от чувства неоконченного дела. Нужно научиться получать удовольствие от изменений. Поверьте руководителю офиса трансформации: постоянно меняться – это очень увлекательно и интересно!
Этот материал опубликован на платформе бизнес-сообщества Forbes Экспертиза
Важный момент – тема управления изменениями не нова: компаниям всегда приходилось меняться, и менеджеры всегда задумывались о том, как это сделать наиболее оптимальным способом. Но с учетом сегодняшней скорости жизни, многие принципы управления изменениями предыдущих «поколений» (многие из которых сводились к «проектному» подходу к вопросу), увы, уже не работают. Именно поэтому, зачастую, трансформационные программы компаний не приносят желаемых результатов.
Так каковы же актуальные и реально работающие принципы управления изменениями в компании?
Первый: Четко обозначайте для себя и команды целевое состояние компании после трансформации. Представьте, какой вы хотите видеть компанию после того, как изменения будут реализованы. Это должен быть как более общий собирательный образ – видение (для себя мы сформулировали его как «Лидер металлургии будущего»), так и четкие измеримые цели, которых вы ходите достичь. Например, мы считаем, что трансформация «Северстали» позволит нам наращивать показатель EBITDA на 10-15% ежегодно в течение пяти лет, без учета не зависящих от нас рыночных факторов.
Второй: Продумайте промежуточные шаги и их результаты. Трансформация компании должна выражаться в постоянном создании новых «продуктов», причем разбитых на достаточно короткие этапы/итерации и сгруппированные по конкретным направлениям. В современном времени неопределенности детальное планирование дальнейших действий потеряет свою актуальность. Важнее быстро создать минимально жизнеспособны продукты (MVP), на них учиться и их улучить.. Мы для этого используем систему OKR (objectives&key results). Она проста и эффективна одновременно: трансформируемые функции-подразделения на каждый квартал и год ставят перед собой 4-6 амбициозных целей, каждая из которых обеспечивается реализацией набора инициатив (key results). Такой подход повышает темп изменения и повышает прозрачность. OKR всех подразделений доступны всем сотрудникам компании на общем портале. Это повышает уровень взаимной ответственности за их достижение.
Третий: Примите за аксиому - изменения могут быть устойчивыми только когда они затронут многие элементы системы управления. Чтобы реально поменять как работает компания надо изменить систему целей, ролей, ответственных за процессы и результаты, разработать новые принципы распределения ресурсов под задачи. А главное – сформировать культуру изменений. Попытки «быстро поправить» один из элементов не приводят к результату и ставят под угрозу всю трансформационную программу.
Четвертый: Будьте открыты внешней экспертизе и технологиям. Многим компаниям сложно отойти от старой парадигмы конкуренции (моя технология, мое «ноухау», моя экспертиза и моя компания, «в которую я никого не пущу»). Между тем, в современном мире конкуренция невозможна без кооперации. В одиночку нельзя успеть за технологическими новинками – ваш R&D центр будет вынужден вновь и вновь изобретать велосипед, а значит – терять драгоценное время. Для того, чтобы выстроить систему открытых инноваций у современной компании есть целый арсенал инструментов – корпоративные венчурные фонды, акселераторы, сайт-визиты, коммуникационные площадки, платформы для привлечения экспертизы под свои задачи, например, Kaggle и многие другие.
Пятый: Отнеситесь серьезно к коммуникациям. Прежде всего, я говорю о коммуникациях с сотрудниками. Любые изменения делают или блокируют люди. Трансформация для них – это всегда выход из зоны комфорта: это сложно, требует дополнительных усилий, чревато ошибками, некоторые инициативы могут оказаться тупиковыми. Если не пояснить людям, зачем все эти усилия и что конкретно они дадут каждому из них, ничего не получится. А дадут они многое – возможность самореализоваться, показать себя и продвинуться по карьерной лестнице, заниматься действительно интересными проектами, работать в успешной компании, наконец. Нельзя забывать и о материальной мотивации, которая должна помочь сотрудникам не потерять драйва при новом уровне усилий и стресса от постоянных изменений. Для того чтобы рассказать об этом сотрудникам эффективно надо воспользоваться новыми инструментами коммуникаций – наглядные видео и интерактивные анимационные форматы, диджитал-платформы и корпоративные социальные сети, вебинары, онлайн-трансляции и так далее.
Наконец, шестой: Приготовьтесь к тому, что трансформация в современном мире это бесконечный процесс. Несмотря на то, что ваши трансформационные инициативы должны иметь конкретные сроки и цели, важно расценивать свою программу как один из этапов никогда не прекращающегося процесса, ведь мир не прекращает меняться и только увеличивает скорость изменений. В противном случае вас постигнет разочарование от чувства неоконченного дела. Нужно научиться получать удовольствие от изменений. Поверьте руководителю офиса трансформации: постоянно меняться – это очень увлекательно и интересно!
