В бизнесе важно быть гибким, не привязываться к людям и найти химию в отношениях с инвестором. 

Не стоит эмоционально привязываться к сотрудникам 

Став предпринимателем, я начал гораздо лучше разбираться в людях. К примеру сотрудник, которого ты считаешь лучшим и едва ли не самым заинтересованным, однажды может захотеть уйти. В моей практике был кейс, когда я возлагал большие надежды на человека и очень ему доверял. Мне казалось, что это один из тех людей, которые полностью разделяют идеи и миссию компании, горят проектом. Со своей стороны я старался дать сотруднику максимум возможностей для самореализации. Но однажды он просто взял и ушёл, хотя к работе со мной у него не было никаких нареканий. Спустя время я осознал, что это естественно. Нужно стараться не привязываться к сотрудникам эмоционально, учиться держать разумную дистанцию.

С другой стороны, фаундеру важно уделять время работе и общению с командой, донесению целей и миссии компании. В итоге я пришёл к очень интересной практике, которая помогает выстраивать прозрачные и доверительные отношения с командой.

1. Сначала необходимо показать команде большую картинку того, что происходит внутри компании и куда она движется — helicopter view;
2. Организовать ежедневную дневную работу по достижению большой цели;
3. Ввести коучинговые и менторские практики для команды;
4. Ввести обучение и менторство на индивидуальном уровне — работать с каждым членом команды индивидуально.

Люди врут. И это нормально

Люди врут постоянно — это один из главных неприятных уроков, которые я вынес, став предпринимателем. Я всегда полагал, что открытая позиция важнее закулисных интриг и подковерных игр. Но не все разделяют это мнение. И здесь я вынес такой урок. Команда — это те, кто разделяют ценности компании, для них работа не только в деньгах и достижении личных целей, но и служении общему делу. Поэтому нужно чётко и прозрачно объяснять сотрудникам что можно, а что — нет, и выстраивать корпоративную культуру так, чтобы нелояльный работников система «выталкивала» автоматически.

Если ты предприниматель, гибкость — твое второе имя

Я не сразу научился отделять проблемы бизнеса от своих личных проблем. На эмоциональном уровне это довольно сложно, потому что предприниматель отождествляет себя со своим делом. Но нужно мыслить гибко и понимать, что проблемы компании — не твои личные проблемы. Гибкость нужна и при работе с командой. Я никогда не думал, что выстраивание команды и мотивация сотрудников требует столько времени. Создать корпоративный дух с нуля, транслировать важные именно для тебя ценности и найти тех, кто будет эти ценности разделять, а потом с их помощью двигать компанию дальше — невероятно сложно.

Необходимо фокусироваться на прибыли с первого дня

На мой взгляд, существует два типа стартапов или, скорее, два типа основателей — первые фокусируются на увеличении капитализации компании, на обороте, и так далее (кстати, это классическая история для США). Возврат инвестированных ресурсов в краткосрочной перспективе для них второстепенен. Второй тип фокусируется на получении прибыли с первого дня. Практика показала, что этот путь — самый верный. В нашей компании мы сначала жили только идеей и очень мало думали про цифры. Но реальный бизнес начинается тогда, когда основатель уделяет пристальное внимание экономике и ищет способы вернуть вложения. Работа только на идею — это путь в никуда.

Процессы — ничто. Результат — главное 

Agile, scrum, lean-стартап и так далее — пробовать стоит самые разные методики работы, но не стоит замыкаться на построении процессов. Важно адаптировать эти методы под конкретные задачи, ещё лучше — научиться их сочетать. Например, мы используем Agile в IT-разработке, классическое проектное управление — в строительстве парков, а операционные процессы объединяют много разных блоков и департаментов. Успех во многом зависит от умения подобрать профессионалов именно такого склада, который наиболее необходим команде в конкретный момент. Например, на стадии экспериментов нужны энергичные, творческие люди. А когда фаза экспериментов закончилась, unit-экономика ясна, а каналы продаж найдены, нужны уже крепкие управленцы. Задача предпринимателя — переключаться между разными практиками на разных этапах развития компании.

В бизнесе ты всегда один

Если ты основатель проекта — это значит, что ты один. Во-первых, только основатель может правильно проанализировать текущую ситуацию, посмотреть на нее «сверху». Во-вторых, он часто остается с проблемами один на один: будто на него наставлены автоматы, а прикрыть — некому. Семья и друзья могут поддерживать морально, но специфику процессов они не знают. Хорошо, если есть компетентные люди, с которыми можно посоветоваться — партнёры, инвесторы, менторы. Но в конечном итоге, ответственность за людей, бизнес и решение конкретной задачи  — только на основателе.

Не стоит недооценивать роль ментора

Взаимоотношения с партнерами – это химия. Важно, чтобы первый инвесто не только вкладывали деньги в проект, но и помогал советом. В России очень недооценивают институт менторства. Если бы у нас на старте был опытный ментор из индустрии развлечений, который знал бы медийную составляющую бизнеса или разбирался бы в content creation, мы быстрее бы вышли на текущие показатели.

Поэтому совет, который я бы дал сам себе в начале – это обязательно найти ментора (менторы могут быть из разных сфер — от продаж до корпоративного управления), договориться с ним об условиях сотрудничества и обязательно прислушиваться к его советам.