Чистка для бизнеса: что в кризисные времена позволяет вывести компанию из стагнации
Наверное, нет в мире такой компании, в которой с момента госрегистрации всегда все было гладко. Борьба за свой сегмент рынка, проблемы организации производства и сбыта, налоговое бремя, логистические сложности… И это только повседневность бизнеса. А ведь бывают пандемии, политические потрясения и другие обстоятельства непреодолимой силы, чье вмешательство никак невозможно предугадать и на которые уж точно нельзя повлиять, но которые существенным, даже кардинальным образом влияют на бизнес.
Пока рынок на подъеме, спрос растет, у производителя есть всего две задачи: больше производить и больше продавать. Бизнес работает, разрастается, процветает — и хорошо! Внутренние проблемы, не оказывающие существенного влияния на основную деятельность, чаще всего так и остаются нерешенными — не полезет же нормальный человек в работающий на полную движок, чтобы починить его? В периоды роста можно позволить себе «затыкать» проблемы деньгами: нанимать еще больше людей, покупать новое оборудование и т. д. Платить бывает выгоднее, чем копаться в решении назревших системных проблем, отрываясь от основного цикла «производство-сбыт».
Совсем другое дело — глобальные пертурбации, кризис (неважно, вызванный внешнеполитическими обстоятельствами, насыщением рынка или другими причинами). Спрос понижен, столь интенсивно работать уже не надо, возможностей расти вширь нет. А расходы кажутся значительными по сравнению с прежними — то, на что раньше можно было закрыть глаза, становится серьезной обузой.
Наступает время заняться внутренними проблемами компании. Оптимизировать процессы так, чтобы каждый элемент, каждая единица ресурсов была функциональной и имела значение для развития бизнеса в сложившихся условиях. И вот тут возникает неожиданная, но крайне распространенная проблема: собственник знает, как производить и продавать свой продукт / услугу, но не привык контролировать процессы внутри отделов и подразделений.
Ведь владелец компании — не многорукий Шива, он не может объять необъятное: знать все, быть управленцем для всех, включая уборщицу, и везде успевать. А внутренние проблемы бизнеса складываются в постоянные убытки для компании, подчас вполне значительные. Такие проблемы и убытки мешают развитию и ослабляют бизнес перед лицом возросших внешних угроз. В прежних условиях роста вширь такие неэффективности становились системными, то есть просто были частью себестоимости продукции. Сегодняшние новые условия требуют снижения себестоимости, а значит, остро встает вопрос необходимости устранения системных управленческих убытков. То есть тех, которые вызваны не конъюнктурой рынка, не низким спросом на продукцию, а высокой себестоимостью по причине «дыр» в управлении процессами внутри бизнеса. Зачастую причина таких гнилостных внутренних процессов именно в кадрах: топ-менеджмент давно расслабился, а линейные руководители уже не способны мыслить гибко и принимать нетипичные решения, необходимые в новой бизнес-реальности. Коллектив находился в многолетней зоне комфорта, все работают так годами.
Один линейный начальник привык прикрывать неэффективность собственных сотрудников — по личным мотивам или из-за страха самому оказаться в невыгодном свете. Другой, много лет сидя в зоне комфорта, упорно продолжает сотрудничать с контрагентами на нерентабельных условиях. Просто потому, что не находит времени/желания/компетенций торговаться или искать более сговорчивых партнеров. Третий никак не организует починку станка, уже месяц простаивающего просто так. И так далее — наверняка вы добавите к этому списку еще сотню проблем, которые могут происходить внутри компании.
Можно привычно нанять новых сотрудников, но нет гарантии, что они не окажутся такими же, как старые. Спрос на продукцию упал, уменьшились продажи — раздувать в надежде на мотивирование фонд оплаты труда, как это было, когда рынки и спрос росли, уже не получится. И что же делать собственнику, у которого под ногами начинает гореть земля?
В условиях российской специфики нет универсальных рецептов. Для каждой конкретной задачи в рамках каждого конкретного бизнеса требуется индивидуальная проработка частных, уникальных решений. Осмелюсь сказать, что классический консалтинг, опирающийся на типовые решения, на такое зачастую не способен. Сейчас (да и, в общем-то, всегда) не время универсальных схем — нужны точные выверенные рецепты для конкретного случая, конкретных проблем конкретного бизнеса. А для этого необходимо умение погрузиться на все уровни управления (начиная с самого базового: цехов, складов, отделов), выявить неэффективность на всех этапах производственных цепочек, сформировать правильные индивидуальные решения и аккуратно, но четко, со знанием дела, самостоятельно привести эти решения в исполнение. Мы называем это подключающимся арендным топ-менеджментом.
Нередко бизнес-спецназу «Амивео» приходится работать под прикрытием. Наши бойцы приходят в отделы, цеха, склады под видом обычных сотрудников для сбора информации и аналитики изнутри. Свежий взгляд позволяет выявить скрытые причины многих проблем: от банального разгильдяйства до корпоративных сговоров с целью воровства и промышленного шпионажа. Так, однажды в поисках способов увольнения одной недобросовестной сотрудницы мы наткнулись… на эту же сотрудницу в роли корпоративной шпионки, которая назло работодателю (даже без особой выгоды для себя) отправляла конфиденциальные данные третьим лицам.
За шесть лет работы бизнес-спецназ «Амивео» накопил десятки оригинальных успешных кейсов в самых разных отраслях — от IT-компаний до крупных промышленных производств и госкорпораций. Процесс спасения бизнеса зачастую продолжительный (от нескольких месяцев до года-двух) и требует значительных усилий. И часто встречает сопротивление со стороны как линейных сотрудников, так и топ-менеджмента. Мы изучаем все бизнес-процессы клиента: от базового уровня (складов, цехов, отделов продаж) до дирекции предприятия. Это анализ производства и продаж, методов ведения деловых переговоров, открытие и закрытие филиалов, помощь в подборе IT-специалистов и других сотрудников, аккуратное и безболезненное увольнение саботажников, заслуженных, но неэффективных работников, несунов, лентяев и прочих проблемных сотрудников — и, соответственно, эффективный оперативный наем. И такое глубинное вмешательство «со стороны» неизменно показывает результаты.
Так, один наш клиент избавился от столичных спецов-«паразитов» и получил экономию в 14 млн рублей за год. А однажды мы вскрыли схему, напоминающую о лихих 90-х, чем обеспечили клиенту 4 млн рублей дополнительной прибыли за год.
Весь секрет заключается в том, чтобы убрать лишнее, отягощающее, нерациональное, не говоря уже о напрасной трате ресурсов и скрытом воровстве. Внутренняя эффективность обеспечивает гибкость, то есть умение адаптироваться под изменения внешней среды, а в кризисные времена выживают только гибкие. Главный фактор, мешающий успешной борьбе с системными управленческими убытками, — это ситуация, когда владелец бизнеса боится перемен, однако хочет увидеть положительный результат. Тут уже никакой спецназ не поможет.
Этот материал опубликован на платформе бизнес-сообщества Forbes Экспертиза
Пока рынок на подъеме, спрос растет, у производителя есть всего две задачи: больше производить и больше продавать. Бизнес работает, разрастается, процветает — и хорошо! Внутренние проблемы, не оказывающие существенного влияния на основную деятельность, чаще всего так и остаются нерешенными — не полезет же нормальный человек в работающий на полную движок, чтобы починить его? В периоды роста можно позволить себе «затыкать» проблемы деньгами: нанимать еще больше людей, покупать новое оборудование и т. д. Платить бывает выгоднее, чем копаться в решении назревших системных проблем, отрываясь от основного цикла «производство-сбыт».
Совсем другое дело — глобальные пертурбации, кризис (неважно, вызванный внешнеполитическими обстоятельствами, насыщением рынка или другими причинами). Спрос понижен, столь интенсивно работать уже не надо, возможностей расти вширь нет. А расходы кажутся значительными по сравнению с прежними — то, на что раньше можно было закрыть глаза, становится серьезной обузой.
Наступает время заняться внутренними проблемами компании. Оптимизировать процессы так, чтобы каждый элемент, каждая единица ресурсов была функциональной и имела значение для развития бизнеса в сложившихся условиях. И вот тут возникает неожиданная, но крайне распространенная проблема: собственник знает, как производить и продавать свой продукт / услугу, но не привык контролировать процессы внутри отделов и подразделений.
Ведь владелец компании — не многорукий Шива, он не может объять необъятное: знать все, быть управленцем для всех, включая уборщицу, и везде успевать. А внутренние проблемы бизнеса складываются в постоянные убытки для компании, подчас вполне значительные. Такие проблемы и убытки мешают развитию и ослабляют бизнес перед лицом возросших внешних угроз. В прежних условиях роста вширь такие неэффективности становились системными, то есть просто были частью себестоимости продукции. Сегодняшние новые условия требуют снижения себестоимости, а значит, остро встает вопрос необходимости устранения системных управленческих убытков. То есть тех, которые вызваны не конъюнктурой рынка, не низким спросом на продукцию, а высокой себестоимостью по причине «дыр» в управлении процессами внутри бизнеса. Зачастую причина таких гнилостных внутренних процессов именно в кадрах: топ-менеджмент давно расслабился, а линейные руководители уже не способны мыслить гибко и принимать нетипичные решения, необходимые в новой бизнес-реальности. Коллектив находился в многолетней зоне комфорта, все работают так годами.
Один линейный начальник привык прикрывать неэффективность собственных сотрудников — по личным мотивам или из-за страха самому оказаться в невыгодном свете. Другой, много лет сидя в зоне комфорта, упорно продолжает сотрудничать с контрагентами на нерентабельных условиях. Просто потому, что не находит времени/желания/компетенций торговаться или искать более сговорчивых партнеров. Третий никак не организует починку станка, уже месяц простаивающего просто так. И так далее — наверняка вы добавите к этому списку еще сотню проблем, которые могут происходить внутри компании.
Можно привычно нанять новых сотрудников, но нет гарантии, что они не окажутся такими же, как старые. Спрос на продукцию упал, уменьшились продажи — раздувать в надежде на мотивирование фонд оплаты труда, как это было, когда рынки и спрос росли, уже не получится. И что же делать собственнику, у которого под ногами начинает гореть земля?
В условиях российской специфики нет универсальных рецептов. Для каждой конкретной задачи в рамках каждого конкретного бизнеса требуется индивидуальная проработка частных, уникальных решений. Осмелюсь сказать, что классический консалтинг, опирающийся на типовые решения, на такое зачастую не способен. Сейчас (да и, в общем-то, всегда) не время универсальных схем — нужны точные выверенные рецепты для конкретного случая, конкретных проблем конкретного бизнеса. А для этого необходимо умение погрузиться на все уровни управления (начиная с самого базового: цехов, складов, отделов), выявить неэффективность на всех этапах производственных цепочек, сформировать правильные индивидуальные решения и аккуратно, но четко, со знанием дела, самостоятельно привести эти решения в исполнение. Мы называем это подключающимся арендным топ-менеджментом.
Нередко бизнес-спецназу «Амивео» приходится работать под прикрытием. Наши бойцы приходят в отделы, цеха, склады под видом обычных сотрудников для сбора информации и аналитики изнутри. Свежий взгляд позволяет выявить скрытые причины многих проблем: от банального разгильдяйства до корпоративных сговоров с целью воровства и промышленного шпионажа. Так, однажды в поисках способов увольнения одной недобросовестной сотрудницы мы наткнулись… на эту же сотрудницу в роли корпоративной шпионки, которая назло работодателю (даже без особой выгоды для себя) отправляла конфиденциальные данные третьим лицам.
За шесть лет работы бизнес-спецназ «Амивео» накопил десятки оригинальных успешных кейсов в самых разных отраслях — от IT-компаний до крупных промышленных производств и госкорпораций. Процесс спасения бизнеса зачастую продолжительный (от нескольких месяцев до года-двух) и требует значительных усилий. И часто встречает сопротивление со стороны как линейных сотрудников, так и топ-менеджмента. Мы изучаем все бизнес-процессы клиента: от базового уровня (складов, цехов, отделов продаж) до дирекции предприятия. Это анализ производства и продаж, методов ведения деловых переговоров, открытие и закрытие филиалов, помощь в подборе IT-специалистов и других сотрудников, аккуратное и безболезненное увольнение саботажников, заслуженных, но неэффективных работников, несунов, лентяев и прочих проблемных сотрудников — и, соответственно, эффективный оперативный наем. И такое глубинное вмешательство «со стороны» неизменно показывает результаты.
Так, один наш клиент избавился от столичных спецов-«паразитов» и получил экономию в 14 млн рублей за год. А однажды мы вскрыли схему, напоминающую о лихих 90-х, чем обеспечили клиенту 4 млн рублей дополнительной прибыли за год.
Весь секрет заключается в том, чтобы убрать лишнее, отягощающее, нерациональное, не говоря уже о напрасной трате ресурсов и скрытом воровстве. Внутренняя эффективность обеспечивает гибкость, то есть умение адаптироваться под изменения внешней среды, а в кризисные времена выживают только гибкие. Главный фактор, мешающий успешной борьбе с системными управленческими убытками, — это ситуация, когда владелец бизнеса боится перемен, однако хочет увидеть положительный результат. Тут уже никакой спецназ не поможет.
