После февральских событий для каждого бизнеса наступил сложный период — приходится пересматривать привычные метрики, таблицы и дашборды и работать по-новому. С одной стороны, мы отложили в сторону наши стратегические планы и сократили горизонты планирования. С другой — достали наши «пандемийные» папки с инструкциями из 2020-го и начали работать по ним.

2021 год «Аскона» завершила с неплохими результатами: наша выручка по итогам года составила 49 932 млн рублей, мы приросли на 32% год к году, подняли NPS на +9 процентных пунктов по сравнению с 2020 годом и открыли десятую производственную площадку во Владимире.

Весной 2022 года мы поняли, что наши стратегические планы придется отложить на неопределенный период, работать в той системе метрик, которые мы определили для себя несколько лет назад, становится в принципе невозможно. Мы увидели, что на рынке появляется слишком много неизвестных — начиная от сломанных цепочек поставок и заканчивая тем, как себя ведут поставщики и клиенты.

Для начала мы сформулировали для себя новую цель, в соответствии с которой мы и работаем каждый день, — мы хотим быть финансово здоровой компанией, которая вовремя выполняет заказы клиентов. Далее помог опыт пандемии: так же, как и в 2020-м, мы сфокусировались на формировании положительного денежного потока. Это необходимо, чтобы бизнес оставался операционно устойчивым.

Проще говоря, мы сократили горизонт планирования со среднесрочного на краткосрочный и перешли на управление по задачам.

Вот такие цели мы поставили в приоритет:

• Рост заказов во всех каналах продаж


• Соблюдение сроков выполнения заказов


• Сохранение ресурсов для возможности выполнения заказов


• Сделать компанию более гибкой по расходам


• Объем cash должен быть достаточным для обеспечения операционной эффективности в случае негативных сценариев


• Динамика улучшения показателей важнее конкретно назначенных целей. Каждый день мы должны становиться лучше, эффективнее.

На пальцах

1. Меняем систему мотивации
   Приведу в пример изменения, коснувшиеся генерального директора. Раньше в оценке эффективности действий были конкретные финансовые показатели — EBITDA и оборотные показатели по капиталу, а также NPS и eNPS.
   Сейчас показатели NPS и eNPS остаются, а в части финансовых показателей мотивация завязана на прохождении целей эффективности по кварталам.
   Второй пример — изменение мотивации в дивизионе B2B. Сейчас она зависит от величины денежного потока и маржинальности. Раньше это был объем отгрузок.

2. Снижаем расходы на маркетинг в абсолютном значении
   Чтобы поддержать бизнес, мы поставили в приоритет сокращение объема расходов на маркетинг пропорционально снижению объема выручки. Кроме того, мы постоянно находимся в поиске получения более выгодных условий в тех рекламных каналах, которые сейчас доступны: получаем дополнительные скидки или бóльшие объемы на те же инвестиции. Это всегда переговорный процесс, обусловленный конкретными обстоятельствами и аргументацией.

3. Сокращаем расходы на коммерческую и операционную аренду
   Салоны «Асконы» располагаются в основном в торгово-развлекательных, а не мебельных центрах, это часть нашей стратегии. Сейчас мы видим, как снизился трафик в ТРЦ в связи с уходом ряда иностранных брендов. Мы ведем точечные переговоры с арендодателями об изменении условий оплаты площадей и о сокращении сумм. Конечно, часть арендодателей не идет на уступки, но все же нам удалось достичь некоторых успехов.

4. Сворачиваем долгосрочные инвестпроекты
   Мы приостановили долгосрочные инвестиционные проекты, кроме тех, которые дают cash-окупаемость в течение 9 месяцев. Также на паузе проекты, которые не несут большой выручки, но являются имиджевыми для компании. Мы не готовы от них отказываться совсем, а временно приостановили их реализацию.

5. Снижаем запасы готовой продукции и сырья
   Здесь есть две конкретные цели: первая — в июне мы должны сократить запас готовой продукции на складах на 30% по отношению к февралю. Для этого мы проводим специальные акции, предлагающие клиентам скидки на продукцию из наличия. Здесь особенно важно, чтобы наши идеи и распоряжения в офисе были правильно донесены до персонала «на фронте». Вторая — уменьшение запасов сырья. Для этого мы переходим на поставщиков с более короткой логистикой, срабатываем неликвидные остатки сырья без ущерба качеству выпускаемой продукции, снижаем страховые резервы сырья. Кроме этого, мы переносим страховые запасы сырья на склады поставщиков, получаем более длительные периоды отсрочки платежей за поставленное сырье.

Не только о деньгах

Кроме повышения финансовой и операционной эффективности, мы продолжаем фокусироваться на показателях NPS и CSI. Эти понятия мы впервые ввели в 2020 году и сейчас понимаем, насколько верным было это решение.

NPS — индекс клиентской лояльности — скакнул за 2021 год на очень серьезный уровень, с 69% до почти 78%. Мы не отказываемся от своей цели сделать его выше 80% и прикладываем к этому все усилия.

Также продолжаем фокусироваться на CSI — индексе, который показывает удовлетворенность клиента в момент покупки: что понравилось, а что нет. Методы используем классические: обзвоны, email-рассылки, рассылки в соцсетях с вопросом «Порекомендуете ли вы нашу компанию или не порекомендуете?». С отрицательными отзывами работаем дальше, чтобы понять, где именно цепочка сломалась и какие улучшения нужны на этой ступени.

Важно понимать, что дело не только в деньгах. Формула современного бизнеса выглядит так:

Здоровая компания = счастливый клиент + счастливые сотрудники

Поэтому крайне важно продолжать следить за уровнем NPS и не ронять его в погоне за максимизацией продаж и увеличением выручки. NPS позволяет компании продолжать развиваться и быть более финансово безопасной в долгосрочной перспективе.