Как вовлечь людей в процесс улучшений: 6 правил из опыта Группы НЛМК
Большой потенциал развития для многих компаний заключается в повышении эффективности процессов. Для создания системы постоянных усовершенствований часто не нужны крупные инвестиции. При этом такой подход приносит серьезный экономический эффект. Например, в Группе НЛМК ежегодный прирост показателя на EBITDA за счет мероприятий операционной эффективности составляет $100–150 млн.
Часто компании, начав внедрять такую систему, получают первые результаты — снижение затрат, рост объемов. Но постепенно все достижения сходят на нет. Как сделать эффективность действительно устойчивой, а результаты долгосрочными? Как не просто поймать большую рыбу, а научиться рыбачить? То есть быть эффективным в каждый момент времени.
Главный элемент устойчивого роста — люди. Поэтому руководителям нужно учиться создавать высокоэффективные команды, ставить и объяснять цели, формировать понимание каждым сотрудником своего вклада. Проще говоря, строить с командой конструктивный диалог. Я расскажу об опыте вовлечения людей в процессы улучшений в Группе НЛМК.
Правило № 1. Уважение: баланс интересов сотрудников и компании
Группа НЛМК — это 52 000 сотрудников. Большинство из них работают на Новолипецком металлургическом комбинате. И для нас система «Человек — завод» — это не дорога с односторонним движением. Если компания хочет увлеченности сотрудников общими задачами, она должна заботиться о своих людях. В нашем случае это предполагает ремонт столовых и душевых, организацию удобного транспорта, закупку более удобной спецодежды. Без уважения к сотрудникам и учета их интересов никакого диалога не получится.
Правило № 2. Изменения начинаются с себя
Чтобы иметь влияние на своих сотрудников, руководитель должен быть для них образцом и эталоном, уметь первым перестраиваться под новые реалии. Поэтому в Группе НЛМК используется Стандарт работы руководителя (СРР).
СРР — это набор ежедневных управленческих практик для руководителя любого уровня: от генерального директора до мастера. Например, правильное каскадирование целей и умение расставлять приоритеты. Другая часть практик позволяет руководителю на собственном примере развивать лидерские качества своих подчиненных, используя инструменты, помогающие правильно принимать и давать обратную связь, а также методики проведения регулярных встреч по эффективности процессов и многое другое.
Правило № 3. Доверие и открытость: проблемы — это хорошо
Как говорят японцы, если вы не найдете проблему, проблема найдет вас. Поэтому в компании важно создать простой и понятный механизм сбора проблем цехов и участков (или отделов). Необходимо донести до людей, что обнаруженные проблемы — это хорошо. Это потребует усилий, ведь в нашей культуре в целом, а у брутальных металлургов в особенности, не принято жаловаться: принято сжать зубы и делать свое дело. Но в действительности чем больше команда знает о проблемах, тем больше проблем она может решить общими усилиями, тем выше ее шансы добраться до цели.
Как менять установки? Одно из простых, но эффективных действий — мы установили в цехах специальные доски для наглядной фиксации проблем. Когда люди увидели, что злободневные вопросы постепенно решаются, в коллективах появились доверие и открытость. Мастера и рабочие начали сами предлагать решения. Например, когда мы внедрили практики открытого обсуждения проблем в прокатном цехе «НЛМК-Урал», количество инициатив снизу выросло в три раза. Сейчас 95% сотрудников этого подразделения подают хотя бы одну идею в год.
Правило № 4. Признание: создайте удобную систему реализации идей и прозрачную систему мотивации
На этом этапе важно поощрить инициативу, создать удобную систему сбора и реализации предложений, дать сотрудникам возможность самим принимать решения и совершенствовать рабочий процесс. В Группе НЛМК для этого используется «Банк идей»: любой сотрудник может с помощью мобильного телефона описать идею по улучшению, заполнив простую анкету за несколько минут. Если идея признана полезной, компания помогает с ее реализацией.
Осторожнее с «цифрой»: у многих есть иллюзия, что достаточно внедрить ИТ-платформу, и все само закрутится. Это не так. Нужно перестраивать и сами процессы. До появления «Банка идей» в компании не было единой системы сбора и реализации инициатив. Нам предстояло все унифицировать. А значит, ответить на массу вопросов: кто будет оценивать идеи? Как перестраивать работу с закупщиками? Как организовать фонд премирования? Мы поменяли и доработали очень многое.
Система материальной мотивации, если она есть, должна быть максимально регламентированной и прозрачной. Иногда очень важно сказать искреннее спасибо. Поэтому мы ежегодно устраиваем церемонию награждения лучших инициаторов года — с настоящим оскаровским размахом. Она называется «Звезды Производственной системы». Наши сотрудники бьются за то, чтобы попасть в финал.
Правило № 5. Обучайте сотрудников новым методам
У сотрудников должен быть простой и понятный инструментарий решения проблем. Они должны знать, где, как и чему можно научиться. В нашем случае эффективно действует система внутренних тренеров, в рамках которой более опытные сотрудники выступают наставниками.
Правило № 6. Управляйте изменениями
Чтобы люди понимали и принимали происходящие изменения, важно правильное и регулярное информирование. Например, о новом проекте сбора инициатив сотрудники должны узнавать по всем каналам: из роликов корпоративного ТВ, баннеров, рабочего портала, журналов и газет.
В Группе НЛМК руководители на личных встречах с сотрудниками рассказывают о нововведениях, их важности, отвечают на вопросы. Мы охватили такими встречами более 80% сотрудников.
По итогам 2021 года активность сотрудников в подаче предложений по улучшениям процессов выросла в семь раз. Это более 30 000 идей в год, что принесло ощутимый экономический эффект. Но, на мой взгляд, главное достижение нашей Производственной системы в другом. Руководители стали лучше слышать своих сотрудников. Проблемы стали решаться быстрее. В компании формируется атмосфера доверия — каждый открыт к диалогу, готов развиваться вместе с компанией, знает свои цели и ответственно относится к их выполнению. Так появляются те самые высокорезультативные команды, которые обеспечивают долгосрочную эффективность бизнеса.
Этот материал опубликован на платформе бизнес-сообщества Forbes Экспертиза
Часто компании, начав внедрять такую систему, получают первые результаты — снижение затрат, рост объемов. Но постепенно все достижения сходят на нет. Как сделать эффективность действительно устойчивой, а результаты долгосрочными? Как не просто поймать большую рыбу, а научиться рыбачить? То есть быть эффективным в каждый момент времени.
Главный элемент устойчивого роста — люди. Поэтому руководителям нужно учиться создавать высокоэффективные команды, ставить и объяснять цели, формировать понимание каждым сотрудником своего вклада. Проще говоря, строить с командой конструктивный диалог. Я расскажу об опыте вовлечения людей в процессы улучшений в Группе НЛМК.
Правило № 1. Уважение: баланс интересов сотрудников и компании
Группа НЛМК — это 52 000 сотрудников. Большинство из них работают на Новолипецком металлургическом комбинате. И для нас система «Человек — завод» — это не дорога с односторонним движением. Если компания хочет увлеченности сотрудников общими задачами, она должна заботиться о своих людях. В нашем случае это предполагает ремонт столовых и душевых, организацию удобного транспорта, закупку более удобной спецодежды. Без уважения к сотрудникам и учета их интересов никакого диалога не получится.
Правило № 2. Изменения начинаются с себя
Чтобы иметь влияние на своих сотрудников, руководитель должен быть для них образцом и эталоном, уметь первым перестраиваться под новые реалии. Поэтому в Группе НЛМК используется Стандарт работы руководителя (СРР).
СРР — это набор ежедневных управленческих практик для руководителя любого уровня: от генерального директора до мастера. Например, правильное каскадирование целей и умение расставлять приоритеты. Другая часть практик позволяет руководителю на собственном примере развивать лидерские качества своих подчиненных, используя инструменты, помогающие правильно принимать и давать обратную связь, а также методики проведения регулярных встреч по эффективности процессов и многое другое.
Правило № 3. Доверие и открытость: проблемы — это хорошо
Как говорят японцы, если вы не найдете проблему, проблема найдет вас. Поэтому в компании важно создать простой и понятный механизм сбора проблем цехов и участков (или отделов). Необходимо донести до людей, что обнаруженные проблемы — это хорошо. Это потребует усилий, ведь в нашей культуре в целом, а у брутальных металлургов в особенности, не принято жаловаться: принято сжать зубы и делать свое дело. Но в действительности чем больше команда знает о проблемах, тем больше проблем она может решить общими усилиями, тем выше ее шансы добраться до цели.
Как менять установки? Одно из простых, но эффективных действий — мы установили в цехах специальные доски для наглядной фиксации проблем. Когда люди увидели, что злободневные вопросы постепенно решаются, в коллективах появились доверие и открытость. Мастера и рабочие начали сами предлагать решения. Например, когда мы внедрили практики открытого обсуждения проблем в прокатном цехе «НЛМК-Урал», количество инициатив снизу выросло в три раза. Сейчас 95% сотрудников этого подразделения подают хотя бы одну идею в год.
Правило № 4. Признание: создайте удобную систему реализации идей и прозрачную систему мотивации
На этом этапе важно поощрить инициативу, создать удобную систему сбора и реализации предложений, дать сотрудникам возможность самим принимать решения и совершенствовать рабочий процесс. В Группе НЛМК для этого используется «Банк идей»: любой сотрудник может с помощью мобильного телефона описать идею по улучшению, заполнив простую анкету за несколько минут. Если идея признана полезной, компания помогает с ее реализацией.
Осторожнее с «цифрой»: у многих есть иллюзия, что достаточно внедрить ИТ-платформу, и все само закрутится. Это не так. Нужно перестраивать и сами процессы. До появления «Банка идей» в компании не было единой системы сбора и реализации инициатив. Нам предстояло все унифицировать. А значит, ответить на массу вопросов: кто будет оценивать идеи? Как перестраивать работу с закупщиками? Как организовать фонд премирования? Мы поменяли и доработали очень многое.
Система материальной мотивации, если она есть, должна быть максимально регламентированной и прозрачной. Иногда очень важно сказать искреннее спасибо. Поэтому мы ежегодно устраиваем церемонию награждения лучших инициаторов года — с настоящим оскаровским размахом. Она называется «Звезды Производственной системы». Наши сотрудники бьются за то, чтобы попасть в финал.
Правило № 5. Обучайте сотрудников новым методам
У сотрудников должен быть простой и понятный инструментарий решения проблем. Они должны знать, где, как и чему можно научиться. В нашем случае эффективно действует система внутренних тренеров, в рамках которой более опытные сотрудники выступают наставниками.
Правило № 6. Управляйте изменениями
Чтобы люди понимали и принимали происходящие изменения, важно правильное и регулярное информирование. Например, о новом проекте сбора инициатив сотрудники должны узнавать по всем каналам: из роликов корпоративного ТВ, баннеров, рабочего портала, журналов и газет.
В Группе НЛМК руководители на личных встречах с сотрудниками рассказывают о нововведениях, их важности, отвечают на вопросы. Мы охватили такими встречами более 80% сотрудников.
По итогам 2021 года активность сотрудников в подаче предложений по улучшениям процессов выросла в семь раз. Это более 30 000 идей в год, что принесло ощутимый экономический эффект. Но, на мой взгляд, главное достижение нашей Производственной системы в другом. Руководители стали лучше слышать своих сотрудников. Проблемы стали решаться быстрее. В компании формируется атмосфера доверия — каждый открыт к диалогу, готов развиваться вместе с компанией, знает свои цели и ответственно относится к их выполнению. Так появляются те самые высокорезультативные команды, которые обеспечивают долгосрочную эффективность бизнеса.
