Проектирование обучения? Ах, оставьте…
«…и бывает так: стараешься - учишь ты этих людей новому, но всё без толку…»
Обилие информации и ускорение темпа изменений, подогреваемое давлением образовательных институтов (и теми кто себя за них выдаёт) вызывает формирование устойчивых установок. Большинство из них можно объединить в одну общую: «непрерывное развитие человеческих ресурсов для гарантий надежных конкурентных позиций фирмы в будущем». И, как правило [если говорить в терминах концепции «Выполнения работ» К. Кристенсена] на эту работу нанимаются некие носители знаний, наиболее часто упоминающиеся в СМИ или пользующиеся доверием профессионального или отраслевого сообщества. Но, после понесенных затрат вдруг оказывается, что просветления не происходит, работы выполняются по-привычке, а само образовательное мероприятие не вызвало ожидаемого потока теплой благодарности. Почему это так? Почему знания «не прилипают»? И почему в этом важном вопросе развития человеческих ресурсов имеются подводные камни?
Хочу сразу оговориться - материал не подвергает сомнению вопросы профессионального роста и обучения и не даёт оценку профессионалам от образования. Возможно, он поможет в развитии осознанности и предоставит возможность проведения анализа вопросов развития под новым углом.
Начать, думаю, стоит с того, что навыки к расширению кругозора, рефлексии, чувства (включая приверженность) и всё, что мы считаем soft skills поддаются исключительно качественной оценке и поэтому плохо проектируются: проектирование - это про механистичность. Идея проектирования работ Ф.Тейлора, как и область «человеческого инжиниринга», имевшая где-то до середины 80-х годов прошлого века большое число апологетов, сегодня удачно замещена более гибкими подходами как раз потому, что чисто научный и математический подход к менеджменту уступил место подходу, где менеджмент - это искусство управления. Исследователи и управленцы осознали, что проектирование и программирование в случае с человеком - выход на очень хрупкий лёд. Именно эта метафора и подводит нас к вопросу о том, «почему образовательные программы не всегда летают или летят не в ту сторону?».
Для очень общего ответа на этот вопрос можно обратиться к анализу по 6-ти пунктам: алгоритму, благодаря которому можно вычислить «узкие места» или разрывы в вопросах организационного обучения.
Как новые знания будут использованы и какое место они займут в организационной базе? Как они будут связаны с уже имеющимися знаниями и какие их сильные стороны будут преобразованы в конкурентные преимущества? Как будет достигаться бесшовность, то есть логичное перетекание качества знаний из текущей формы в желаемую? Если получение новых знаний никак не связано с имеющимися, то в организации должна уже к этому моменту существовать модель, которая позволит новым знаниям получить практическое применение. Если этого нет, то развитие получает не интеллект, а организационная эрудиция.
Способны ли люди понять и принять новую для себя информацию? Например, тематика занятий «про развитие сотрудничества/ коммуникации» в коллективе «жестких» интровертов может быть принята не полностью (мягко говоря). Важно выявлять вероятные карьерные траектории на основе анализа имеющихся знаний и навыков уже на этапе вхождения человека в организацию. Чтобы обучение стало для него логичным продолжением его компетентностного пути. Если человека учат новому важно удерживать сбалансированность (умеренность) ожиданий. Даже если учат уж очень элементарным вещам, нужно быть готовым к тому, что процесс научения не заканчивается вместе с занятием - он продолжается на практике.
Допустим, вопрос доверия к персоне не стоит: все возможные барьеры (восприятия, эмоциональные, социальные, дистанционные…) сняты. Нужен ли практик или тот, чей конёк теория? Это очень важно осознавать. Возьмём, например, область медицины: хирургия, как ARS (искусство), а медицина - SCIENTIA (наука). Хирург занимается ремеслом, полагаясь на опыт и эвристику. Врач - полагается на теории. Хирург - незаменим в неотложных ситуациях, врач нужен в вопросах анализа, терапии и в изучении природы болезни. В средние века именно врачи назначали пациентам приём ртути как средство от расстройства пищеварения. В то время как хирурги занимались спасением жизней с помощью скальпеля. Сегодня в медицине ARS и SCIENTA работают вместе. Но практика вопроса хирургу : «…а САМИ Вы как думаете?» по-прежнему существует. Возвращаясь к организации и обучению: не один вариант изначально не лучше другого. Важно понимать, что нужно? Практик даст инструменты и расскажет о контекстуальных возможностях и ограничениях, а теоретик может придать знаниям должный объём и указать на новые векторы для размышлений.
Можно считать, что это продолжение вопроса номер 2 но только с точки зрения цепочки создания ценности: как знания встраиваются в цепочку ценности человека/ отдела/ подразделения? Какой этап создания ценности они поддерживают в модели внутреннего маркетинга (поставщик ценности - потребитель)? Внешнего?
Каков цикл жизни навыков, планируемых к получению и на каком этапе сейчас они находятся? Какие навыки они «удобрят» собой в момент потери своей актуальности? Можно не стремиться давать точные ответы. Просто размышления и выдвижение гипотез. Уже этого будет достаточно, чтобы не нанять занятия, актуальные для 20-х годов ХХ века («Как дожать клиента?», «Как забрать от сделки всё?»).
Да-да. Именно на этапе формулировки проблемы может возникнуть ступор: отделить проблему от её последствий бывает нелегко. Поэтому, большой путь лучше начинать с масштабного анализа с выявлением и препарированием проблемы и её связей с организационными аспектами. А уже потом её решением и может стать обучение.
Ну и в завершение, про главный «подводный камень». В большинстве случаев развитие людей и их образование принято связывать с приверженностью. Действительно, многими исследователями (например, Биром (Beer,1994), Вудом и Албанисом (Wood and Albanese, 1995) и др.) рост образованности людей связывается с повышением их приверженности организации. Но чем был бы этот мир без своей бинарности и неоднозначности? Именно высокое образование и осознание своей значимости для рынка труда является фактором снижения приверженности сотрудника. И работа с людьми «нового качества» сама по себе может стать вызовом для менеджмента - он тоже должен измениться для того, чтобы его организация не переродилась в образовательную структуру для отрасли.
Как видно, всё просто и непросто одновременно.
Этот материал опубликован на платформе бизнес-сообщества Forbes Экспертиза
Обилие информации и ускорение темпа изменений, подогреваемое давлением образовательных институтов (и теми кто себя за них выдаёт) вызывает формирование устойчивых установок. Большинство из них можно объединить в одну общую: «непрерывное развитие человеческих ресурсов для гарантий надежных конкурентных позиций фирмы в будущем». И, как правило [если говорить в терминах концепции «Выполнения работ» К. Кристенсена] на эту работу нанимаются некие носители знаний, наиболее часто упоминающиеся в СМИ или пользующиеся доверием профессионального или отраслевого сообщества. Но, после понесенных затрат вдруг оказывается, что просветления не происходит, работы выполняются по-привычке, а само образовательное мероприятие не вызвало ожидаемого потока теплой благодарности. Почему это так? Почему знания «не прилипают»? И почему в этом важном вопросе развития человеческих ресурсов имеются подводные камни?
Хочу сразу оговориться - материал не подвергает сомнению вопросы профессионального роста и обучения и не даёт оценку профессионалам от образования. Возможно, он поможет в развитии осознанности и предоставит возможность проведения анализа вопросов развития под новым углом.
Начать, думаю, стоит с того, что навыки к расширению кругозора, рефлексии, чувства (включая приверженность) и всё, что мы считаем soft skills поддаются исключительно качественной оценке и поэтому плохо проектируются: проектирование - это про механистичность. Идея проектирования работ Ф.Тейлора, как и область «человеческого инжиниринга», имевшая где-то до середины 80-х годов прошлого века большое число апологетов, сегодня удачно замещена более гибкими подходами как раз потому, что чисто научный и математический подход к менеджменту уступил место подходу, где менеджмент - это искусство управления. Исследователи и управленцы осознали, что проектирование и программирование в случае с человеком - выход на очень хрупкий лёд. Именно эта метафора и подводит нас к вопросу о том, «почему образовательные программы не всегда летают или летят не в ту сторону?».
Для очень общего ответа на этот вопрос можно обратиться к анализу по 6-ти пунктам: алгоритму, благодаря которому можно вычислить «узкие места» или разрывы в вопросах организационного обучения.
- Существует ли поддержка со стороны организационной и корпоративной культуры если обучение связано с получением принципиально новых знаний?
Как новые знания будут использованы и какое место они займут в организационной базе? Как они будут связаны с уже имеющимися знаниями и какие их сильные стороны будут преобразованы в конкурентные преимущества? Как будет достигаться бесшовность, то есть логичное перетекание качества знаний из текущей формы в желаемую? Если получение новых знаний никак не связано с имеющимися, то в организации должна уже к этому моменту существовать модель, которая позволит новым знаниям получить практическое применение. Если этого нет, то развитие получает не интеллект, а организационная эрудиция.
- Как выявлялись потребности в обучении? Что именно выявлено?
Способны ли люди понять и принять новую для себя информацию? Например, тематика занятий «про развитие сотрудничества/ коммуникации» в коллективе «жестких» интровертов может быть принята не полностью (мягко говоря). Важно выявлять вероятные карьерные траектории на основе анализа имеющихся знаний и навыков уже на этапе вхождения человека в организацию. Чтобы обучение стало для него логичным продолжением его компетентностного пути. Если человека учат новому важно удерживать сбалансированность (умеренность) ожиданий. Даже если учат уж очень элементарным вещам, нужно быть готовым к тому, что процесс научения не заканчивается вместе с занятием - он продолжается на практике.
Очень простой пример: попробуйте приучить себя в течение месяца открывать домашнюю входную дверь держа ключ только в левой руке. Вроде всё элементарно - но почему, чёрт возьми, происходят сбои и ключ иногда оказывается в правой???
- Кто учит?
Допустим, вопрос доверия к персоне не стоит: все возможные барьеры (восприятия, эмоциональные, социальные, дистанционные…) сняты. Нужен ли практик или тот, чей конёк теория? Это очень важно осознавать. Возьмём, например, область медицины: хирургия, как ARS (искусство), а медицина - SCIENTIA (наука). Хирург занимается ремеслом, полагаясь на опыт и эвристику. Врач - полагается на теории. Хирург - незаменим в неотложных ситуациях, врач нужен в вопросах анализа, терапии и в изучении природы болезни. В средние века именно врачи назначали пациентам приём ртути как средство от расстройства пищеварения. В то время как хирурги занимались спасением жизней с помощью скальпеля. Сегодня в медицине ARS и SCIENTA работают вместе. Но практика вопроса хирургу : «…а САМИ Вы как думаете?» по-прежнему существует. Возвращаясь к организации и обучению: не один вариант изначально не лучше другого. Важно понимать, что нужно? Практик даст инструменты и расскажет о контекстуальных возможностях и ограничениях, а теоретик может придать знаниям должный объём и указать на новые векторы для размышлений.
- С чем связаны новые знания?
Можно считать, что это продолжение вопроса номер 2 но только с точки зрения цепочки создания ценности: как знания встраиваются в цепочку ценности человека/ отдела/ подразделения? Какой этап создания ценности они поддерживают в модели внутреннего маркетинга (поставщик ценности - потребитель)? Внешнего?
- Как полученные знания будут актуализироваться?
Каков цикл жизни навыков, планируемых к получению и на каком этапе сейчас они находятся? Какие навыки они «удобрят» собой в момент потери своей актуальности? Можно не стремиться давать точные ответы. Просто размышления и выдвижение гипотез. Уже этого будет достаточно, чтобы не нанять занятия, актуальные для 20-х годов ХХ века («Как дожать клиента?», «Как забрать от сделки всё?»).
- Какая конкретно проблема должна быть решена и чем измерить успех?
Да-да. Именно на этапе формулировки проблемы может возникнуть ступор: отделить проблему от её последствий бывает нелегко. Поэтому, большой путь лучше начинать с масштабного анализа с выявлением и препарированием проблемы и её связей с организационными аспектами. А уже потом её решением и может стать обучение.
Ну и в завершение, про главный «подводный камень». В большинстве случаев развитие людей и их образование принято связывать с приверженностью. Действительно, многими исследователями (например, Биром (Beer,1994), Вудом и Албанисом (Wood and Albanese, 1995) и др.) рост образованности людей связывается с повышением их приверженности организации. Но чем был бы этот мир без своей бинарности и неоднозначности? Именно высокое образование и осознание своей значимости для рынка труда является фактором снижения приверженности сотрудника. И работа с людьми «нового качества» сама по себе может стать вызовом для менеджмента - он тоже должен измениться для того, чтобы его организация не переродилась в образовательную структуру для отрасли.
Как видно, всё просто и непросто одновременно.
