Трудно переоценить всю сложность 2020 года. И сейчас нестабильность, вызванная пандемией и геополитическими проблемами, все еще сохраняется — мы все еще продолжаем борьбу с негативными социальными и экономическими явлениями. Однако есть повод и для оптимизма. Потребление товаров массового спроса и класса люкс начало заметно расти уже в сентябре, когда появились первые хорошие новости о вакцине. А появление первых партий вакцин послужило катализатором для роста позитивных настроений населения, которые будут крепнуть по мере того, как будет приближаться победа над пандемией. Сейчас правительства разных стран ищут баланс между обеспечением экономической деятельности и заботой о здоровье людей, и мы уже очень близки к поворотной точке, когда потребительский спрос и экономика начнут активно восстанавливаться.

В течение 2020 года мне и моим коллегам посчастливилось работать с некоторыми из самых талантливых руководителей бизнеса в мире. Они продемонстрировали, что и в хаосе могут появиться необыкновенные возможности, которыми они смогли воспользоваться быстро и решительно. Они знают, что скорость критически важна: и без того головокружительные темпы изменений в мире еще больше выросли из-за кризиса. Планы в области цифровизации, на которые ранее отводилось пять лет, теперь оказались реализованы всего за пять месяцев 2020 года.

В ходе сотрудничества с этими выдающимися лидерами в беспрецедентном году были выявлены факторы успеха для руководителей в 2021 году. Лучшие из лидеров будут действовать следующим образом:

1. Повсеместно интегрировать цифровые и технологические решения. Если раньше преимущества удаленной работы и гибкие методы управления были своего рода фишкой компаний технологического сектора, то теперь всем, даже самым консервативным традиционным производственным компаниям, пришлось перейти на удаленку. Цифровая трансформация, уже освоенная в таких отраслях, как банки, ритейл или автопром, сейчас распространяется в металлургии, горнодобывающей и нефтегазовой промышленности, грузовой логистике. В последнюю декаду многие компании занимались внедрением производственных систем по методологии lean — и цифровые технологии дают новый рычаг для движения по этому курсу. Важно, что для цифровой трансформации индустриальных предприятий необходимо создание экосистем с включением стартапов и малого, и среднего бизнеса. Ни одно крупное индустриальное предприятие не сможет обойтись своими силами при реализации проектов, связанных с использованием искусственного интеллекта, базовой и продвинутой аналитики.Нужно поставить данные и технологии в центр деятельности, а не вспоминать о них только при необходимости. Успешная компания должна быть «бионической» — использовать возможности как людей, так и машин. Функции технологий и аналитики в ней будут работать вместе и в сотрудничестве с ключевыми подразделениями, чтобы развивать основные направления деятельности. Для этого потребуются гибкие команды с необходимыми функциональными навыками, которые смогут эффективно выполнять задачи. Только бионические компании смогут в достаточно быстром темпе создавать и оптимизировать инновационные решения, тем самым непрерывно адаптируясь к новым онлайн-платформам, изменчивым моделям поведения потребителей и возникновению новых возможностей. Когда компания становится по-настоящему бионической, в ее культуре превалирует дух предпринимательства.


2. Использовать гибкие форматы работы. Гибкость корпоративной культуры и отказ от жестких устаревших правил открывает перед компаниями целый пласт позитивных изменений. Удаленная работа, возможность перехода на неполную рабочую неделю, гибридная модель рабочего графика — все это позволит задействовать талантливых людей, которые ранее не могли принимать участие в трудовой деятельности, поскольку не вписывались в прежние форматы (например, молодые мамы или сотрудники, которые могут посвящать работе только часть недели). Это поможет повысить и разнообразие талантов, и гендерное разнообразие, ведь теперь пул кандидатов становится намного шире.


3. Уделять повышенное внимание вопросам здоровья и безопасности на рабочем месте. Внимательное отношение к здоровью быстро укоренилось в сознании людей, и сейчас стало нормой, что в офис или на другое рабочее место можно приходить, только если здоров, чтобы не подвергать риску окружающих. Кризис дал индустриальным компаниям дополнительный стимул внимательнее относиться к вопросам безопасности на производственных площадках. Вполне вероятно, что скоро будет внедрено массовое тестирование сотрудников — не только на СOVID-19, но и по базовым показателям здоровья. По результатам теста будет приниматься решение о том, может ли работник, например, заступать на смену. И этот тренд будет поддерживаться внедрением новых технологий. Широкие возможности открывает телемедицина — например, стали доступны дистанционные врачебные консилиумы. Уже сейчас создается множество бизнесов вокруг производства медицинских тестов, и Россия здесь является одним из лидеров, а Москва опережает многие мировые мегаполисы по доступности тестирования для населения.


4. Развивать стратегию устойчивого развития и управлять экологическими рисками. 2020 год принес много инцидентов в экологической сфере. Многие российские компании долгое время считали понятие устойчивого развития чем-то отвлеченным, имеющим отношение скорее к публичной сфере, чем к реальности, в которой они живут и работают. Теперь же мы все столкнулись с необходимостью управлять экологическими рисками — и эти риски имеют прямое влияние на капитализацию бизнеса и само его существование. Так, глобальное потепление может приводить к последствиям, способным останавливать производства, находящиеся в экстремальных климатических условиях. Согласно глобальным исследованиям BCG, капитализация компаний, последовательно работающих над экологическими аспектами, на 10–12% выше, чем в среднем по отрасли.
   Компаниям следует сфокусироваться на принципах устойчивого развития — сформулировать основные аспекты экологической повестки и управления рисками на ближнюю, среднюю и долгосрочную перспективу. Если предприятие хочет сделать производство более экологичным, потребуются большие капиталовложения и программа переоснащения производства, рассчитанная на срок от 3 до 7 лет. Одновременно необходимо иметь план «быстрого реагирования», чтобы отвечать на шоки в краткосрочной перспективе.


5. Мобилизовывать потенциал персонала, работающего с клиентами. Рост прибыли зависит от умения общаться с клиентами и реагировать на их меняющиеся запросы. Нужно обратить внимание на службу по работе с клиентами, которая довольно часто «теряется» во все более сложной структуре организации. Пришло время упростить ее и отдать больше полномочий службе по работе с клиентами. Таким образом, можно создать гибкие и оригинальные бизнес-модели. Многие из наиболее успешных компаний связывают свои достижения с децентрализацией и возможностью принимать ключевые решения на уровне, более близком к клиенту. (Они также считают полезным сделать центральные офисы минималистичными.) У менеджеров есть свои отчеты о прибыли и убытках; стимулы для развития компании — это скорость, независимость, делегирование полномочий и доверие.


6. Обращать особое внимание на осознание цели. Сегодня для людей важны такие ценности, как вдохновение, душевная связь, ощущение осмысленности. Они хотят, чтобы все аспекты их жизни были значимы. Руководителям компаний следует учитывать эти особенности в своих организациях. Но осуществить это сейчас сложнее, поскольку у нас меньше возможностей для личных встреч, больше разобщенности и есть необходимость сохранить свою идентичность в огромном мире. Нужно пересмотреть методы работы с идеей человечности и доброты. Эффективные руководители прикладывают все усилия, чтобы подчеркнуть чрезвычайно важную «роль, которую мы играем в мире», — другими словами, точку пересечения основных возможностей компании с потребностями общества. Позволить сотрудникам почувствовать эту связь и осознать цель, помогая организации осуществить создающие ценность для общества задачи, — один из наиболее действенных способов обратиться к их чувствам и мыслям.


7. Стать ближе — go local — и выстраивать отношения. Мир несколько десятилетий подряд становился все доступнее — мы привыкли говорить «мир тесен», встречая земляков в самых разных точках земного шара. Но внезапно все изменилось и мы оказались лицом к лицу с локальными потребностями и проблемами. Крупным компаниям теперь нужно отвечать на локальные запросы, то есть работать как местные предприятия везде, где они представлены. Геополитические силы и ограничивающая перемещения пандемия подчеркивают этот феномен. Успешная локализация в условиях, когда мы не можем встретиться лично, как раньше, потребует установления новых отношений между различными группами людей, а также новых способов их налаживания. Какие партнерства вам понадобятся, чтобы идти в ногу со временем и вносить свой вклад в той стране, где работает ваша компания?


8. Упрощать, чтобы сформировать фонды для развития. Чтобы обеспечить четкое выполнение задач, ведущие руководители постоянно упрощают систему. Основной целью подобного упрощения в будущем году должно стать формирование финансирования непрерывных инноваций, НИОКР и инвестиций в новые модели бизнеса, основанные на технологиях. Лидеры знают, что компании с сильной основной деятельностью лучше всех способны обеспечивать крупные вложения, необходимые для инноваций и роста. Они используют цифровую оптимизацию деятельности, чтобы сократить расходы. И они разрабатывают новые цифровые инициативы, чтобы увеличить выручку. Постоянное упрощение и оптимизация основных направлений деятельности позволяют обеспечить финансирование, необходимое для перехода на новые бизнес-модели и привлечения перспективных кадров, — все это в итоге позволит добиться успеха.

Руководители, способные использовать текущие кризисные ситуации как преимущество — а также работающие для всеобщего блага, — понимают, что их компаниям нужно не просто превратиться из хороших в великие, а стать больше, чем великими. Невозможно предугадать, как будет развиваться ситуация на горизонте 3–6–12 месяцев. Но всегда нужен вектор долгосрочного развития организации, который следует корректировать согласно текущим изменениям — прежде всего с точки зрения человеческого капитала, а также развития и обновления основных активов. Успех теперь заключается не только в том, чтобы оптимизировать маржу, прибыль и TSR (совокупный доход акционеров). Все это остается существенным, но, кроме того, чрезвычайно важно оптимизировать так называемый показатель TSI (total societal impact, общее социальное влияние). Достичь всех этих целей невероятно сложно. Но эта возможность, а также колоссальные выгоды при ее успешном осуществлении вполне реальны.