Судьба всех закрытых сообществ — постепенная деградация. Компания, создавшая отличный продукт для локального рынка, при отсутствии глобальной конкуренции рано или поздно начинает стагнировать. Мы решили попробовать силы на международной арене спустя пять лет после основания компании, когда со своими решениями вошли в число лидеров российского рынка ПО для систем безопасности и компьютерного зрения. В какой-то момент нам казалось, что это вершина успеха. Но потом мы осознали: чтобы сохранить свои позиции, нужно конкурировать в глобальном масштабе. Если мы не будем иметь дело с мировыми лидерами, знать, в чем потенциально уступаем им в борьбе за топовых клиентов, то, когда они придут к нам (а они непременно придут), мы проиграем. Не всегда очевидна необходимость дополнительных затрат на разработку. Но конкуренция — это двигатель прогресса, других вариантов нет. Мы добились успеха благодаря постоянному стремлению к конкуренции и получили ценный, хотя и не всегда приятный опыт. Выводы, которые мы сделали, могут быть интересны тем, кто сейчас задумывается о глобальной экспансии.

Первый совет: закажите у лучших мировых экспертов отрасли технологическую оценку / сравнение вашего продукта с продуктами иностранных конкурентов. Будучи очень функциональным и технологически совершенным, он может не подойти зарубежным клиентам. К примеру, в нашем случае это было связано со следующим. В российских компаниях — инсталляторах систем безопасности достаточно айтишников, способных оценить преимущество гибкого продукта-конструктора, с помощью которого можно реализовать любой каприз заказчика. В американских и европейских компаниях айтишник стоит дорого, и зачастую его компетенция оказывается ниже ожидаемой нами. Продукт в их представлении должен запускаться и настраиваться автоматически под типичный сценарий без необходимости дополнительной настройки. Время — деньги. Чем проще и удобнее, но в то же время функциональнее, — тем лучше. Simplicity over Complexity.

В результате перед нами встала задача сделать простой и удобный продукт, но сохранить богатый функционал, накопленный нами при реализации потрясающих по масштабу и возможностям проектов в России. Это значило писать дополнительный код, который возьмет на себя то, чего раньше мы ожидали от специалиста-настройщика. Через некоторое время численность команды, разрабатывающей новый продукт, в десять раз превысила штат занимающейся старым. При этом деньги приносил только старый продукт. Так мы сделали вывод: хотите завоевывать новые рынки — готовьтесь играть вдолгую.

Нацеливаясь на глобальную конкуренцию, мы рассчитывали, что новый продукт сможет послужить нам и в России. Однако многие наши российские партнеры полюбили старый продукт именно за гибкость, которую он предлагал. К тому же они к нему привыкли и уже вложили деньги и время в его изучение. Он прекрасно решал их задачи, и переходить на что-то новое причин не было. В итоге мы инвестировали миллиарды рублей в новую разработку, понимая, что на нашем рынке она пригодится лет через десять, когда и в России продвинутый айтишник станет роскошью для обычной компании. Отсюда вывод: ваша новая разработка для глобального рынка может оказаться невостребованной у вас дома, так что необходимо сохранить поддержку старого продукта. По крайней мере, на ближайшую перспективу.

В конце концов мы создали новый продукт, который сейчас успешно конкурирует с сильнейшими игроками в глобальном масштабе. Но прежде чем добиться успеха, мы сделали еще один важный вывод: на новом рынке отличаться может не только способ использования продукта, но и способы взаимодействия с партнерами и клиентами. Под них придется адаптировать бизнес-модель и организационную структуру. Поэтому, открывая офисы за рубежом, мы фактически строили компанию заново, изучая и используя привычные для локального рынка подходы к ведению бизнеса. Об этом я расскажу в следующей статье.