Организации, владеющие широкой ресурсной базой нередко испытывают соблазн прибегнуть к росту «за счет внутренних резервов». Возникает такое желание под действием целого ряда факторов от случайной встречи с «гуру операционной эффективности» до банального непонимания возможных источников роста. Первое можно опустить. Про избыточное увлечение операциями, не связанными со стратегическими целями организации, можно говорить долго. Интереснее второе и то, к чему оно может привести. Итак, «рывок исключительно за счет внутренних резервов - ресурсов - фондов», как  плоское (или упрощенное) понимание источников роста включает в себя от одного до одновременно нескольких элементов из перечисленных ниже:

1. Фокусирование на экономичности. Фаундер или менеджмент решает пересмотреть затраты в отрыве от модели, где они неразрывно связаны с поставкой ценности. Проще говоря, экономия видится как универсальный выход, при этом никто не принимает допущения о том, что та модель производства, которая должна совершенствоваться стоит именно тех затрат, которые на неё относятся. Здесь сразу оговоримся, что речь не идёт о ликвидации очевидной излишней расточительности, а о желании «найти что-то, что можно подсократить». Когда экономичность начинает переходить границы от разумного к «экономии на булавках», в фирме начинает возникать напряжение в человеческих ресурсах и задачах (точнее, адекватной оценке бюджетов задач, проектов или изменений). 


2. Источники роста оцениваются или внутри фирмы или вне её. Отсутствует целостное видение организации во внешней среде. Развивается порочный подход к анализу фирмы как «сферического коня в вакууме».  Что интересно: никто не отрицает, что большинство ресурсов (как технологий и знаний так и материальных) и способностей для их преобразования находятся именно во внешней среде. Но пути согласования позиции фирмы сегодня и внешней среды с её возможностями и угрозами не разрабатывается. 


3. Увеличение интенсивности труда. Это кажется очень логичным и очевидным: загрузить 100% рабочего времени людей. И, для повышения эффективности, добавить так популярную сегодня «многозадачность». Фактически она выражается в том, что и без того загруженные люди принудительно вовлекаются в формальные группы для (например) проектной деятельности. К сожалению или к счастью, но такой подход не выдерживает испытание практикой. Вне зависимости от профессионализма людей и их мотивации, интенсивность труда неизбежно идет на спад уже после второго - третьего контрольного отрезка. Понятие «многозначности» редко анализируется с позиции векторов усилий и способностей людей. Задача - это «маст», а люди как-нибудь подстроятся (мы же им за это платим!). Не подстроятся. Просто сымитируют. 


4. Механистическое представление о процессе создания ценности. Детализация задач и их глубокая декомпозиция. Новые «прорывные» цели фирмы выражаются в абсурдизации  на каждом уровне, где менеджеры пытаются рассчитать необходимое число условных взмахов молотком рабочим и временем, проведённым у клиента сотрудником отдела продаж. Где-то за  углом такого подхода видна тень всемогущего и всеобъемлющего Госплана образца начала 20 века. Идея хороша в теории, но на практике её реализации мешает одна небольшая, но ключевая по своей природе деталь: люди, в отличие от роботов, наделены сознанием. И этот фактор будет главной помехой -  производительность и интенсивность зависят не от простого желания босса, а от того, что связано с людьми как с фактором производства: с их интеллектуальными способностями, мотивацией и квалификацией. 


5. Примитивное или искажённое понимание отрасли и источников прибыли внутри неё. Организация, осуществляющая поставки товаров своим клиентам зачастую рассматривается как товарная (!), а не сервисная. Это значит то, что высший менеджмент фирмы может не понимать за что он взимает добавленную стоимость. И на всех организационных уровнях такого «гибрида» люди на полном серьёзе обсуждают темы, связанные с товарами, скидками, производственными нюансами, а не с тем, КАК  продавать таким образом, чтобы именно ИХ фирма была «Номер 1» в части своего истинного профиля - сервиса. 


6. Искреннее заблуждение со стороны фаундера/ ключевого менеджера о том, что ему «известно всё об этом бизнесе», поэтому он знает что делать и как наконец-то вырасти.  Две части одной проблемы: «всезнание» и «этот бизнес». Первое - не более, чем простое когнитивное искажение: когда человек не знает чего он не знает, он начинает думать, что знает всё. Мудрость от древних греков. И второе - уже добрых два с половиной десятка лет нет «этого бизнеса». Движение культур, рынков и технологий постоянно смещают границы «этого бизнеса» и непринятие факта динамизма, роста скорости изменений и слабой предсказуемости внешней среды играет роковую шутку для своего адепта. Представление о том, что «я занимаюсь этим бизнесом Х лет» уже неверно. Каждый год «этот» (как и любой другой) бизнес меняется. И те, кто это отрицают или не видят, в конце - концов становятся рыночными трилобитами, для кого представление о мире сужается до того кусочка известняка, который по-прежнему понятен и предсказуем. Именно так интернет компании стали неприятным сюрпризом для фирм такси, и именно так производитель электроники может стать лидером на глобальном рынке музыкальных инструментов (пример из 80-х, но, тем не менее). 

Это, разумеется, далеко не всё, но, наиболее часто встречающееся. Конечно, постулат о сверхэксплуатации гораздо более понятен, когда он предстаёт в виде физического износа вполне осязаемых объектов инфраструктуры или истощенных оборотных средств.  Но, зачастую, это уже следствие - когда одной лишь тонкой настройкой не обойтись.  На раннем этапе фаундеру и его команде достаточно ясного осознания хотя бы одного из ошибочных путей рассуждений для того, чтобы обойти эти «грабли».  Чтобы идти в своих предположениях, рассуждениях и поисках стратегии не внутрь, истощая себя, а вовне - к возможностям и всему новому. 

Какой подход можно рассмотреть как альтернативу? Основной альтернативой сверхэксплуатации фондов можно рассмотреть стратегию «осторожного/сбалансированного роста»: когда менеджмент осознаёт, что резкий рывок если и возможен, то только вкупе с губительными последствиями в УЧР (области мотивации), операциях (пиковые нагрузки, отдаление от расчётных величин), финансах (кассовые разрывы, дефицит) и маркетинге (аспект, вынужденный «успевать» перестаёт вносить достаточный вклад в цепочку ценности).  Тут важно понять, что в данном контексте рост будет требовать баланса.  Поэтому на первый план выходит более актуальная парадигма, когда «осторожный/сбалансированный рост», входит в компромиссы с новыми, сбалансированными эффективностью, результативностью и справедливостью. Как рассчитать этот баланс - вопрос дискуссионный и тестовый для менеджмента на месте. Важен ли он? Если организация хочет жить и развиваться - безусловно «да».