Ребрендировать или не ребрендировать, вот в чём вопрос
В условиях турбулентности бизнесу необходимо понимать свой бренд и видеть перспективы его развития — чтобы выжить и стать окрепшими в пост-кризисной эпохе.
Бренд — понятие, прежде всего, метафизическое. Это идея и связанные с ней ассоциации: у «сильного» бренда эти вещи об одном и том же. В то же время под брендом мы понимаем и его воплощения — название, дизайн, другие узнаваемые атрибуты.
Если вкратце, подходы к оценке брендов различаются тем, что одни оценивают их в долларах, другие — в баллах, а третьи — расставляют по местам в рейтингах.
Наиболее авторитетные в корпоративном мире рейтинги относятся к первой группе — это рейтинги Interbrand, BrandZ и Brand Finance. И хотя топ-10 этих рейтингов различаются, а оценки разнятся, состав первой сотни идентичен. Оценка брендов «в деньгах» актуальна, прежде всего, для крупных компаний, их акционеров и инвесторов, поскольку стремится отразить вклад бренда в капитализацию бизнеса. Бренд в этом случае оценивается как составляющая гудвилл компании, что интересно в первую очередь тем, кто ее покупает или продает.
Существуют и другие рейтинги, которые не ограничены финансовыми показателями и актуальны для более широкого круга компаний и их аудиторий. Например, компании Glassdoor, Workforce и WilsonHCG сравнивают бренды организаций с точки зрения их привлекательности на рынке труда, то есть, в глазах потенциального персонала, в то время как Sustainable Brand Index сравнивает, как в коммуникациях проявляется приверженность устойчивому развитию. А платформа Ranking the brands интересна тем, что собирает рейтинги по всевозможным категориям: там можно найти самые экологичные марки или те, что больше всего стремились сделать мир лучше.
Оценивать бренды важно хотя бы для того, чтобы обращать внимание на стоящие перед ними вызовы, «подсвечивать» запросы их аудиторий и выделять лучшие практики, повышая в итоге лояльность клиентов. Однако не стоит воспринимать ни один из рейтингов как истину в последней инстанции. Предприниматель лучше сам должен задавать качественную планку и оценивать бизнес по собственным критериям, ведь бренд — это в первую очередь про верность себе, собственную целостность и уникальное видение мира. Вне зависимости от того, какой товар или услуга продаются под этим брендом.
И тем не менее, время диктует потребность меняться. Быть верным себе, но следовать времени — всегда серьезный вызов, но особенно серьезным он является сегодня, когда и без того неустойчивый мир подвергся встряске. Происходящие сегодня под воздействием пандемии перемены пока сложно оценить в полной мере, однако уже можно сказать, что они коснутся всех сфер жизни человека, а значит, повлекут и фундаментальные изменения в области создания и развития брендов. То есть, имеют далеко не только экономический аспект. Для многих организаций необходимость проведения ребрендинга может стать не просто тяжелым, но экзистенциальным вызовом.
Это один из самых серьезных шагов, которые может предпринять компания, и надо отдавать себе отчет в соразмерности целей и средств.
Очень часто проблема, которую пытаются решить ребрендингом, заключается в устаревшем дизайне. Тренды в визуальных коммуникациях сменяются каждые несколько лет и в некоторых сферах, таких как цифровые медиа, отставание от них может быть критичным. В то же время серьезные перемены в бренде, которые не связаны с внутренней трансформацией организации, часто вызывают негативную реакцию аудитории.
Именно поэтому стоит различать две вариации ребрендинга:
Ярким примером неудачной трансформации бренда стал ребрендинг британской почтовой службы Royal Mail. В 2001 году Royal Mail представили широкой общественности свой обновленный бренд. Помимо нового дизайна он также приобрел новое наименование — Consignia. Ребрендинг должен был отражать тот факт, что компания имеет и другие направления деятельности, и имеет амбиции развиваться по новым принципам в цифровом мире. Однако ни новый бренд за £2 млн, ни амбициозные планы государственной компании не были положительно приняты публикой, для которой Royal Mail олицетворял прежде всего надежность и связь с государством — качества, которые противоречат индивидуализму современных брендов. В итоге спустя всего лишь год компания была вынуждена вернуться к старому названию. Интересно, что спустя 14 лет организация была приватизирована — вот когда идея ребрендинга стала бы актуальной.
Хорошим примером является ребрендинг крупной фармацевтической компании Dr. Reddy’s, над которым я трудился во время работы в одном британском агентстве. Новое позиционирование и основные ценности компании — сопереживание, динамизм и центральное положение пациентов в деятельности Dr. Reddy’s — было хорошо передано через визуальный язык. Коммуникационная стратегия была основана на новом brand promise — «Здоровье не может ждать».
Позитивный пример ребрендинга в России — трансформация бренда химического концерна «Метафракс Групп», в которой моё агентство принимало непосредственное участие. От индустриального подхода к коммуникациям «Метафракс Групп» перешел к полноценной стратегии бренда, которая учла потребности не только рынка, но и более широкой аудитории, включающей сотрудников и местных жителей. В основу бренда легла философия, выраженная в слогане «В основании будущего», которая воплотила не только индустриальную специфику производства, но и связанные с ним глобальные и региональные тренды.
[caption id="attachment_37001" align="alignnone" width="2560"]
Примеры ребрендинга Dr. Reddy's и Метафракс Групп[/caption]
Несмотря на целый ряд факторов, заставляющих компании меняться, всегда следует четко понимать, что меняться в данном случае означает переосмыслить себя, оставаясь прежним. Открывать свои новые черты. В этом плане важно учитывать не только конъюнктуру, но также собственные цели и планы.
Какие управленческие практики будут наиболее актуальны и востребованы после окончания пандемии? В условиях перехода сотрудников на удаленную работу, необходимости оперативно реагировать на возникающие вызовы и осваивать новые компетенции и направления бизнеса возникает потребность в более гибкой и динамичной организации. Такую в 2014 году описал Фредерик Лалу в книге «Открывая организации будущего», одном из наиболее влиятельных произведений о бизнесе последнего десятилетия.
В своей книге Лалу вывел систему градации организаций по цветам согласно их управленческой модели и описал модель организации нового типа, которую он назвал «бирюзовой». Прообраз такой организации можно было увидеть ещё в книге «Маверик» Рикардо Семлера, вышедшей задолго до теории Лалу, однако он первый сформулировал три главные черты этих организаций:
Описанная модель организации, работающей как единая экосистема, выглядит вполне подходящей для общества, в котором потребность людей в единстве будет как никогда острой из-за тотального перевода коммуникации в «цифру». Переход на удаленную работу и гибкие формы занятости потребует от людей большей способности к самоорганизации. Проблемы разобщенности, которые люди уже испытывали до эпидемии, станут на этом фоне особенно заметны и обратят на себя внимание более широкого круга людей.
На наш взгляд, бренды, которые подошли бы таким организациям, можно было бы назвать брендами единства — по аналогии с существующим определением love brands. В противоположность последним, пропагандирующим персональное потребление (пусть даже осмысленное), эти будут взывать к нашей коллективной осмысленности через идеи и ценности, связывающие людей в общность. Главной целью таких брендов станет образование сообществ, и за это люди будут становиться их верными приверженцами.
Этот материал опубликован на платформе бизнес-сообщества Forbes Экспертиза
Что такое бренд и можно ли его оценить
Бренд — понятие, прежде всего, метафизическое. Это идея и связанные с ней ассоциации: у «сильного» бренда эти вещи об одном и том же. В то же время под брендом мы понимаем и его воплощения — название, дизайн, другие узнаваемые атрибуты.
Если вкратце, подходы к оценке брендов различаются тем, что одни оценивают их в долларах, другие — в баллах, а третьи — расставляют по местам в рейтингах.
Наиболее авторитетные в корпоративном мире рейтинги относятся к первой группе — это рейтинги Interbrand, BrandZ и Brand Finance. И хотя топ-10 этих рейтингов различаются, а оценки разнятся, состав первой сотни идентичен. Оценка брендов «в деньгах» актуальна, прежде всего, для крупных компаний, их акционеров и инвесторов, поскольку стремится отразить вклад бренда в капитализацию бизнеса. Бренд в этом случае оценивается как составляющая гудвилл компании, что интересно в первую очередь тем, кто ее покупает или продает.
Существуют и другие рейтинги, которые не ограничены финансовыми показателями и актуальны для более широкого круга компаний и их аудиторий. Например, компании Glassdoor, Workforce и WilsonHCG сравнивают бренды организаций с точки зрения их привлекательности на рынке труда, то есть, в глазах потенциального персонала, в то время как Sustainable Brand Index сравнивает, как в коммуникациях проявляется приверженность устойчивому развитию. А платформа Ranking the brands интересна тем, что собирает рейтинги по всевозможным категориям: там можно найти самые экологичные марки или те, что больше всего стремились сделать мир лучше.
Оценивать бренды важно хотя бы для того, чтобы обращать внимание на стоящие перед ними вызовы, «подсвечивать» запросы их аудиторий и выделять лучшие практики, повышая в итоге лояльность клиентов. Однако не стоит воспринимать ни один из рейтингов как истину в последней инстанции. Предприниматель лучше сам должен задавать качественную планку и оценивать бизнес по собственным критериям, ведь бренд — это в первую очередь про верность себе, собственную целостность и уникальное видение мира. Вне зависимости от того, какой товар или услуга продаются под этим брендом.
И тем не менее, время диктует потребность меняться. Быть верным себе, но следовать времени — всегда серьезный вызов, но особенно серьезным он является сегодня, когда и без того неустойчивый мир подвергся встряске. Происходящие сегодня под воздействием пандемии перемены пока сложно оценить в полной мере, однако уже можно сказать, что они коснутся всех сфер жизни человека, а значит, повлекут и фундаментальные изменения в области создания и развития брендов. То есть, имеют далеко не только экономический аспект. Для многих организаций необходимость проведения ребрендинга может стать не просто тяжелым, но экзистенциальным вызовом.
Ребрендинг: когда и как начинать?
Это один из самых серьезных шагов, которые может предпринять компания, и надо отдавать себе отчет в соразмерности целей и средств.
Очень часто проблема, которую пытаются решить ребрендингом, заключается в устаревшем дизайне. Тренды в визуальных коммуникациях сменяются каждые несколько лет и в некоторых сферах, таких как цифровые медиа, отставание от них может быть критичным. В то же время серьезные перемены в бренде, которые не связаны с внутренней трансформацией организации, часто вызывают негативную реакцию аудитории.
Именно поэтому стоит различать две вариации ребрендинга:
- обновление дизайна — приведение его в соответствие текущим трендам в визуальной коммуникации, которое в профессиональной среде называется «фейслифтинг» или «подтяжка бренда»
- полноценный ребрендинг, который отражает выход организации на новый уровень.
Ярким примером неудачной трансформации бренда стал ребрендинг британской почтовой службы Royal Mail. В 2001 году Royal Mail представили широкой общественности свой обновленный бренд. Помимо нового дизайна он также приобрел новое наименование — Consignia. Ребрендинг должен был отражать тот факт, что компания имеет и другие направления деятельности, и имеет амбиции развиваться по новым принципам в цифровом мире. Однако ни новый бренд за £2 млн, ни амбициозные планы государственной компании не были положительно приняты публикой, для которой Royal Mail олицетворял прежде всего надежность и связь с государством — качества, которые противоречат индивидуализму современных брендов. В итоге спустя всего лишь год компания была вынуждена вернуться к старому названию. Интересно, что спустя 14 лет организация была приватизирована — вот когда идея ребрендинга стала бы актуальной.
Хорошим примером является ребрендинг крупной фармацевтической компании Dr. Reddy’s, над которым я трудился во время работы в одном британском агентстве. Новое позиционирование и основные ценности компании — сопереживание, динамизм и центральное положение пациентов в деятельности Dr. Reddy’s — было хорошо передано через визуальный язык. Коммуникационная стратегия была основана на новом brand promise — «Здоровье не может ждать».
Позитивный пример ребрендинга в России — трансформация бренда химического концерна «Метафракс Групп», в которой моё агентство принимало непосредственное участие. От индустриального подхода к коммуникациям «Метафракс Групп» перешел к полноценной стратегии бренда, которая учла потребности не только рынка, но и более широкой аудитории, включающей сотрудников и местных жителей. В основу бренда легла философия, выраженная в слогане «В основании будущего», которая воплотила не только индустриальную специфику производства, но и связанные с ним глобальные и региональные тренды.
[caption id="attachment_37001" align="alignnone" width="2560"]
Примеры ребрендинга Dr. Reddy's и Метафракс Групп[/caption]Несмотря на целый ряд факторов, заставляющих компании меняться, всегда следует четко понимать, что меняться в данном случае означает переосмыслить себя, оставаясь прежним. Открывать свои новые черты. В этом плане важно учитывать не только конъюнктуру, но также собственные цели и планы.
Какие вызовы сегодня стоят перед бизнесом с точки зрения брендинга
Какие управленческие практики будут наиболее актуальны и востребованы после окончания пандемии? В условиях перехода сотрудников на удаленную работу, необходимости оперативно реагировать на возникающие вызовы и осваивать новые компетенции и направления бизнеса возникает потребность в более гибкой и динамичной организации. Такую в 2014 году описал Фредерик Лалу в книге «Открывая организации будущего», одном из наиболее влиятельных произведений о бизнесе последнего десятилетия.
В своей книге Лалу вывел систему градации организаций по цветам согласно их управленческой модели и описал модель организации нового типа, которую он назвал «бирюзовой». Прообраз такой организации можно было увидеть ещё в книге «Маверик» Рикардо Семлера, вышедшей задолго до теории Лалу, однако он первый сформулировал три главные черты этих организаций:
- Целостность — люди, которые отдаются работе со всей искренностью и полнотой своих возможностей;
- Самоуправление — децентрализованный менеджмент без формальной иерархии и «начальников»;
- Эволюционная цель — организация, которая развивается подобно живому организму, где люди повинуются не контролю, а чувству предназначения.
Описанная модель организации, работающей как единая экосистема, выглядит вполне подходящей для общества, в котором потребность людей в единстве будет как никогда острой из-за тотального перевода коммуникации в «цифру». Переход на удаленную работу и гибкие формы занятости потребует от людей большей способности к самоорганизации. Проблемы разобщенности, которые люди уже испытывали до эпидемии, станут на этом фоне особенно заметны и обратят на себя внимание более широкого круга людей.
На наш взгляд, бренды, которые подошли бы таким организациям, можно было бы назвать брендами единства — по аналогии с существующим определением love brands. В противоположность последним, пропагандирующим персональное потребление (пусть даже осмысленное), эти будут взывать к нашей коллективной осмысленности через идеи и ценности, связывающие людей в общность. Главной целью таких брендов станет образование сообществ, и за это люди будут становиться их верными приверженцами.
