Взрослеющий стартап: как выйти на новый этап развития
Преобразование управления в компании — трудный период в ее развитии. Но оно неизбежно, если стартап хочет развиваться успешно.
Поначалу любой стартап развивается благодаря личному энтузиазму и харизме фаундера. Запуская проект, основатель прежде всего заботится о разработке продукта и его продвижении. Фаундер воплощает в жизнь своё видение решения тех или иных социальных вопросов и проблем. Его меньше волнует управление процессами внутри, тем более, что поначалу команда в проекте небольшая, и все вопросы можно решить на уровне оперативного общения.
На этом этапе развития компании в ней работает линейная, или горизонтальная система управления. По моему мнению, она довольно эффективна до тех пор, пока численность сотрудников не превышает 10-12 человек. Основатель собирает вокруг себя талантливых сотрудников, которые творчески подходят к своему делу, и пока все коллеги работают в узком кругу, креативные идеи легко обсуждать и адекватно внедрять в соответствии со стратегией развития продукта и проекта, но когда численность сотрудников приближается к 50 и многие из них работают на удаленке, согласовано применить все творческие идеи сложно. Каким бы энтузиастом своего дела ни был основатель стартапа, но эффективно управлять он может 10-12 единомышленниками, еще столько же заражать своим вдохновением дистанционно.
Также при линейной системе управления остальные сотрудники могут стать «сами себе дирижерами», начать выпадать из общего информационного поля и действовать исходя из своего понимания ситуации.
При бурном росте компании в целом, линейная система управления может стать в какой-то момент неэффективной — появляются проблемы с точностью исполнения тактических задач (может получится так, что с приходом каждого нового человека эффективность деятельности организации не увеличивается пропорционально её расходам, как раньше, а наоборот, может сильно снизится).
Иными словами, возникают такие казусы, когда вы просили сделать «Буратино», но один из исполнителей подошел к задаче «творчески», и вы получили «Чиполлино» — результат похож на требуемый, но все же не тот, а ресурсы потрачены и время упущено. Многим компаниям, которые быстро выросли и стали лидерами своих направлений на скромные инвестиции и собственные средства, эта проблема знакома.
Зачастую бывает, что в переломные моменты ключевые показатели выглядят хорошо — растут спрос, выручка, маржинальность, количество новых продуктов, команда полнится профессионалами своего дела — но ситуация уже начинает подводить к необходимости незамедлительных перемен.
Именно в такой момент, в середине 2019 года, меня назначили генеральным директором Puzzle English. Акционеры поставили передо мной задачу увеличить эффективность работы компании, не увеличивая расходы.
Любому успешному стартапу приходится переживать переходный период, когда он сталкивается с внутренними и внешними ограничениями, препятствующими его росту.
Управление — это про людей и рабочие процессы. В компании в тот момент было 47 сотрудников, 70% из которых работали на удаленке. При наличии разработанной и утвержденной советом директоров стратегии развития были сложности с ее реализацией — некому было контролировать исполнение задач. Люди до конца не понимали, какую стратегию реализует компания, на каком этапе реализации находится. Когда у людей нет понимания, куда они идут, в их головах может появиться хаос.
Так, в течение первого месяца мне нужно было начинать преобразования. Нужен был новый рабочий механизм управления компанией — необходимо было уйти от линейной системы, перестроив все процессы и внедрив иерархию, ввести в компании систему регулярного менеджмента.
Мне предстояло решить две задачи. Во-первых, перенастроить сознание сотрудников, которые до того были «сами себе дирижеры». Во-вторых, понять, как верно стратегически вести компанию, как структурировать процессы, как ставить задачи и как проверять исполнение так, чтобы стратегия реализовывалась через точное выполнение тактических задач в условиях жесткой конкуренции, которая наблюдается в EdTech-сфере по всему миру.
Итак, чтобы показывать коллегам стратегические ориентиры, ставить четкие тактические задачи и контролировать точность их исполнения, я ввел иерархическую систему управления. Начал с руководителей направлений, назначив из самых опытных и уважаемых коллегами профессионалов руководителя мобильной разработки, руководителя веб-разработки, главного продуктолога, в том числе курирующего работу отделов контента и дизайна, технического директора — системного архитектора, создал отдел тестирования.
В этой системе не было человека, который мог бы меня, не технаря, посвятить в тонкости разработки — появилась позиция проджект-менеджера, который мне помогает разобраться во всех технических деталях.
В Jira, нашей внутренней системе управления задачами, появился жесткий контроль за точностью исполнения задач по отделам (направлениям), контроль сроков и спрос с исполнителей по результатам.
Но основной, связывающей все элементы нитью в любой системе является коммуникация. Руководителю организации надо правильно формулировать задачи, вовремя получать обратную связь, регулярно сверять стратегию с реальностью за окном. Поэтому я ввел еженедельные трек-митинги с руководителями направлений.
На трек-митингах мы рассматриваем:
В итоге мы понимаем, нужно ли что-то менять или пересматривать, и если да, то что, как и в какие сроки.
Трек-митинги строятся по принципу круглого стола. Я веду его, но каждый может высказывать свою точку зрения, задавать вопросы коллегам, тем самым лучше понимая смежные области. Эти встречи не только позволяют контролировать исполнение задач и управлять компанией, но сплачивают команду и мотивируют людей, которые чувствуют свою значимость в принятии решений.
Также я ежемесячно провожу видеоконференцию для всех сотрудников, на которой для всех коллег даю краткий отчет о проделанной работе, рассказываю о направлениях и перспективах последующей работы, а также отвечаю на их вопросы.
Переходный период стал непростым моментом в жизни компании. Перестройка в сознании людей заняла от 3 до 6 месяцев, и не все смогли адаптироваться — некоторые покинули компанию.
Руководителям направлений тоже пришлось научиться договариваться друг с другом, правильно ставить задачи и корректно взаимодействовать с исполнителями. Вместе мы выработали систему правил взаимодействия. Например, я пресекаю попытки решать вопросы «через голову» непосредственного руководителя, но каждый сотрудник имеет доступ ко мне, если возник профессиональный спор и нужен арбитр.
Теперь все в организации осознают значимость качественного, своевременного и точного исполнения тактических задач для успешной реализации стратегии, исполнение которых регулярно проверяется в том числе руководителем организации.
В результате введения системы регулярного менеджмента мы получили такие эффекты:
За прошедший год Puzzle English повзрослел, оставив в прошлом «Детство» и вступил в «Юность», в терминах Ицхака Адизеса.
Но это промежуточный результат для отслеживания позитивных изменений, потому что развитие компании продолжается с постоянно увеличивающимся темпом.
Любая компания, тем более стартап — это живой организм, которому приходится развиваться в агрессивной среде. Он не имеет гарантий стабильности в будущем и должен постоянно корректировать траекторию своего развития. Поэтому руководитель компании должен держать «руку на пульсе» внешних изменений и быстро на них реагировать, а также точно контролировать происходящие внутри компании процессы и оперативно, при необходимости, корректировать их. Внутренняя система компании должна быстро и четко откликаться, реагировать, гибко перестраиваться, а для этого нужен хороший контакт с людьми, взаимопонимание, точное и своевременное выполнение тактических задач.
Этот материал опубликован на платформе бизнес-сообщества Forbes Экспертиза
Поначалу любой стартап развивается благодаря личному энтузиазму и харизме фаундера. Запуская проект, основатель прежде всего заботится о разработке продукта и его продвижении. Фаундер воплощает в жизнь своё видение решения тех или иных социальных вопросов и проблем. Его меньше волнует управление процессами внутри, тем более, что поначалу команда в проекте небольшая, и все вопросы можно решить на уровне оперативного общения.
На этом этапе развития компании в ней работает линейная, или горизонтальная система управления. По моему мнению, она довольно эффективна до тех пор, пока численность сотрудников не превышает 10-12 человек. Основатель собирает вокруг себя талантливых сотрудников, которые творчески подходят к своему делу, и пока все коллеги работают в узком кругу, креативные идеи легко обсуждать и адекватно внедрять в соответствии со стратегией развития продукта и проекта, но когда численность сотрудников приближается к 50 и многие из них работают на удаленке, согласовано применить все творческие идеи сложно. Каким бы энтузиастом своего дела ни был основатель стартапа, но эффективно управлять он может 10-12 единомышленниками, еще столько же заражать своим вдохновением дистанционно.
Также при линейной системе управления остальные сотрудники могут стать «сами себе дирижерами», начать выпадать из общего информационного поля и действовать исходя из своего понимания ситуации.
При бурном росте компании в целом, линейная система управления может стать в какой-то момент неэффективной — появляются проблемы с точностью исполнения тактических задач (может получится так, что с приходом каждого нового человека эффективность деятельности организации не увеличивается пропорционально её расходам, как раньше, а наоборот, может сильно снизится).
Иными словами, возникают такие казусы, когда вы просили сделать «Буратино», но один из исполнителей подошел к задаче «творчески», и вы получили «Чиполлино» — результат похож на требуемый, но все же не тот, а ресурсы потрачены и время упущено. Многим компаниям, которые быстро выросли и стали лидерами своих направлений на скромные инвестиции и собственные средства, эта проблема знакома.
Зачастую бывает, что в переломные моменты ключевые показатели выглядят хорошо — растут спрос, выручка, маржинальность, количество новых продуктов, команда полнится профессионалами своего дела — но ситуация уже начинает подводить к необходимости незамедлительных перемен.
Именно в такой момент, в середине 2019 года, меня назначили генеральным директором Puzzle English. Акционеры поставили передо мной задачу увеличить эффективность работы компании, не увеличивая расходы.
Любому успешному стартапу приходится переживать переходный период, когда он сталкивается с внутренними и внешними ограничениями, препятствующими его росту.
Анализ ситуации
Управление — это про людей и рабочие процессы. В компании в тот момент было 47 сотрудников, 70% из которых работали на удаленке. При наличии разработанной и утвержденной советом директоров стратегии развития были сложности с ее реализацией — некому было контролировать исполнение задач. Люди до конца не понимали, какую стратегию реализует компания, на каком этапе реализации находится. Когда у людей нет понимания, куда они идут, в их головах может появиться хаос.
Так, в течение первого месяца мне нужно было начинать преобразования. Нужен был новый рабочий механизм управления компанией — необходимо было уйти от линейной системы, перестроив все процессы и внедрив иерархию, ввести в компании систему регулярного менеджмента.
Мне предстояло решить две задачи. Во-первых, перенастроить сознание сотрудников, которые до того были «сами себе дирижеры». Во-вторых, понять, как верно стратегически вести компанию, как структурировать процессы, как ставить задачи и как проверять исполнение так, чтобы стратегия реализовывалась через точное выполнение тактических задач в условиях жесткой конкуренции, которая наблюдается в EdTech-сфере по всему миру.
Преобразования
Итак, чтобы показывать коллегам стратегические ориентиры, ставить четкие тактические задачи и контролировать точность их исполнения, я ввел иерархическую систему управления. Начал с руководителей направлений, назначив из самых опытных и уважаемых коллегами профессионалов руководителя мобильной разработки, руководителя веб-разработки, главного продуктолога, в том числе курирующего работу отделов контента и дизайна, технического директора — системного архитектора, создал отдел тестирования.
В этой системе не было человека, который мог бы меня, не технаря, посвятить в тонкости разработки — появилась позиция проджект-менеджера, который мне помогает разобраться во всех технических деталях.
В Jira, нашей внутренней системе управления задачами, появился жесткий контроль за точностью исполнения задач по отделам (направлениям), контроль сроков и спрос с исполнителей по результатам.
Но основной, связывающей все элементы нитью в любой системе является коммуникация. Руководителю организации надо правильно формулировать задачи, вовремя получать обратную связь, регулярно сверять стратегию с реальностью за окном. Поэтому я ввел еженедельные трек-митинги с руководителями направлений.
На трек-митингах мы рассматриваем:
- Что сделано за неделю, соблюдены ли сроки, если нет, то почему не сделано или сделано с опозданием. Какие проблемы возникли и что надо сделать в следующий раз, чтобы таких проблем не было.
- Соответствует ли наша стратегия сегодняшнему дню, что происходит на рынке, в стране, в мире. Каждый присутствующий может рассказать о новых разработках в его профессиональной сфере, которые при внедрении могут повлиять на развитие компании, поделиться интересными идеями и находками.
В итоге мы понимаем, нужно ли что-то менять или пересматривать, и если да, то что, как и в какие сроки.
Трек-митинги строятся по принципу круглого стола. Я веду его, но каждый может высказывать свою точку зрения, задавать вопросы коллегам, тем самым лучше понимая смежные области. Эти встречи не только позволяют контролировать исполнение задач и управлять компанией, но сплачивают команду и мотивируют людей, которые чувствуют свою значимость в принятии решений.
Также я ежемесячно провожу видеоконференцию для всех сотрудников, на которой для всех коллег даю краткий отчет о проделанной работе, рассказываю о направлениях и перспективах последующей работы, а также отвечаю на их вопросы.
Промежуточный результат
Переходный период стал непростым моментом в жизни компании. Перестройка в сознании людей заняла от 3 до 6 месяцев, и не все смогли адаптироваться — некоторые покинули компанию.
Руководителям направлений тоже пришлось научиться договариваться друг с другом, правильно ставить задачи и корректно взаимодействовать с исполнителями. Вместе мы выработали систему правил взаимодействия. Например, я пресекаю попытки решать вопросы «через голову» непосредственного руководителя, но каждый сотрудник имеет доступ ко мне, если возник профессиональный спор и нужен арбитр.
Теперь все в организации осознают значимость качественного, своевременного и точного исполнения тактических задач для успешной реализации стратегии, исполнение которых регулярно проверяется в том числе руководителем организации.
В результате введения системы регулярного менеджмента мы получили такие эффекты:
- Сотрудники понимают стратегические цели развития компании и вовлечены во все процессы (снизилась вероятность появления «миссконекшн» в постановке задач);
- Стратегия реализуется своевременно и в полном объеме благодаря регулярному контролю за исполнением тактических задач (почти отсутствуют переносы сроков, скорость исполнения увеличилась);
- Я вижу сильные и слабые стороны компании и могу своевременно предпринять соответствующие меры (руководители отделов, мастера своего дела, информируют меня о рисках и новшествах в своих направлениях работы);
- Четкий рабочий механизм управления компанией — я получил управляемую систему, быстро откликающуюся на внешние и внутренние вызовы;
- Выросла мотивация сотрудников к работе.
За прошедший год Puzzle English повзрослел, оставив в прошлом «Детство» и вступил в «Юность», в терминах Ицхака Адизеса.
Но это промежуточный результат для отслеживания позитивных изменений, потому что развитие компании продолжается с постоянно увеличивающимся темпом.
Любая компания, тем более стартап — это живой организм, которому приходится развиваться в агрессивной среде. Он не имеет гарантий стабильности в будущем и должен постоянно корректировать траекторию своего развития. Поэтому руководитель компании должен держать «руку на пульсе» внешних изменений и быстро на них реагировать, а также точно контролировать происходящие внутри компании процессы и оперативно, при необходимости, корректировать их. Внутренняя система компании должна быстро и четко откликаться, реагировать, гибко перестраиваться, а для этого нужен хороший контакт с людьми, взаимопонимание, точное и своевременное выполнение тактических задач.
