Крупный бизнес часто балансирует на грани между прибылью и убытком, а бывает и вовсе убыточным. Youtube, Uber и Tesla не приносят деньги своим акционерам, а Twitter и Netflix начали зарабатывать совсем недавно. Но если корпорациям легко покрыть кассовые разрывы деньгами инвесторов, то малому и среднему бизнесу приходится чем-то жертвовать. К примеру, компания Playkey отказалась от большей части клиентов, чтобы выйти на прибыль. Основательно Playkey Егор Гурьев рассказывает, как компания пришла к такому решению и к чему это привело.

Как потерять клиентов и стать еще более убыточным

Мы начали работать на рынке облачного гейминга в 2014 году, когда потенциальная аудитория еще не была знакома с этой технологией. Суть бизнеса — предоставлять геймерам со старыми компьютерами удаленно пользоваться мощным игровым оборудованием и запускать современные игры на лучших графических настройках. Пользоваться таким сервисом дешевле, чем купить компьютер за 100—150 тысяч рублей и постоянно его обновлять.

Задачей Playkey было создать инновационный проект, который привлечет внимание инвесторов и сделает облачный гейминг более популярным. Спустя три года компания привлекла $4,3 млн инвестиций, и тогда встал вопрос об окупаемости. На тот момент ежемесячная выручка составляла $70 тысяч, а расходы — $200 тысяч. 

Мы рассчитали точку безубыточности: подписка на сервис должна стоить 1000 рублей. Наша цена была ниже — 199 рублей. Мы не решились поднять стоимость сразу в пять раз, но даже небольшое подорожание вызвало волну негатива, потерю подписчиков и резкий рост отрицательных отзывов по всему интернету. Часть клиентов остались с нами, но было уже понятно, что через год такой работы деньги закончатся и компанию придется закрыть. Настало время экспериментов.

1. Еще сильнее поднять цену. Подписка стала стоить 1290 рублей в месяц, но большинство клиентов сразу прекратили пользоваться сервисом. Конверсия в платящего упала в десять раз.


2. Добавить пакетные предложения. Мы делали скидки за оплату подписки сразу на несколько месяцев, чтобы увеличить средний чек — вплоть до продажи годовой подписки за 12 тысяч рублей. Ни одно из новых пакетных предложений не привлекало пользователей.


3. Ввести лимиты. Некоторые подписчики буквально жили в компьютерных играх и занимали наши серверы. Мы ввели лимиты: теперь чтобы играть через облачный гейминг круглыми сутками, нужно доплачивать. То есть месячная подписка по фиксированной цене осталась, но в ней появился лимит — 70 часов. Если до конца подписки они “отыграны” и хочется еще — нужно доплачивать за сверхлимит. Конечно, со стороны клиентов был негатив, но не было массового оттока пользователей, что уже радует.


4. Дать скидки. На некоторые тарифы мы предложили пользователям крупные скидки в надежде, что сейчас придет большой поток новых клиентов, сделают выгодную покупку и не будут занимать серверы. В результате оказалось, что пользователи расходуют купленное игровое время чуть ли не до последней секунды. То есть скидки просто снова делают экономику убыточной, хоть и повышают конверсию в покупателя.

Результат трех месяцев экспериментов — потеря половины аудитории и никаких продвижений в сторону выхода хотя бы на безубыток. 

Как юнит-экономика помогает выйти на прибыль

Юнит-экономика — это способ определить прибыльность бизнеса через оценку одной единицы товара или одного клиента. Раньше мы строили юнит-экономику вокруг пользователя: было важно, во сколько обходится привлечение клиента, как долго клиент пользуется сервисом, и сколько он платит за все время работы с нами. Сейчас эти показатели тоже важны, но мы пришли к пониманию, что нужно сместить фокус на серверное время. 

Каждый пользователь занимает какую-то часть сервера, и ее не получится сдавать другому пользователю. Примерно как в кафе — если все столики заняты, новый посетитель не сможет сесть и сделать заказ. Расчеты показали, что минута работы сервера обходится в 60—70 копеек, и для выхода на прибыль нужно продавать ее за 1 рубль.

Мы начали строить юнит-экономику вокруг стоимости работы сервера и переделали тарифные планы с подписки на месяц на покупку игрового времени. Пользователь покупает час игры и четко понимает, за что он платит. Если пользователь не играет, то игровое время не расходуется. Такая модель оказалась более дружелюбной к клиентам и, наконец, прибыльной.

Осталось решить вопросы с клиентами, которые пользуются старыми тарифами и продолжают играть за 199 рублей в месяц. За период реформ мы ни разу их не трогали, все эксперименты касались только новых пользователей. Тем временем, для старожилов стоимость минуты обходилась в 17—40 копеек, и на них приходилась половина расходов компании. Мы заранее предупредили старых клиентов о смене тарифов, но все равно лишились 70% аудитории, потому что теперь за 199 рублей они получают всего 3 часа игрового времени вместо месячного безлимита. 

Однако, это позволило разгрузить серверы и получать прибыль со всех оставшихся пользователей. Благодаря правильному применению юнит-экономики становится понятно, что не следует слепо играться с ценами на тарифы и гнаться за количеством клиентов. Напротив, нужно вовремя отказываться от пользователей, которые не приносят прибыли — даже если большинство из них откажутся от услуг вашей компании навсегда.