В 2008-м году основатель Virgin Ричард Брэнсон издал очередной бестселлер — «Обнаженный бизнес». Первая глава книги посвящена сотрудникам, так и называется «Глава 1. Люди». Ниже автор упоминает, что раз в три месяца топ-менеджеры авиалиний Virgin Blue отправляются носить багаж. «Они выходят на работу ровно в четыре утра и работают целую смену грузчиками. Это дает им возможность понять сложность и трудность этой работы», — объяснил корпоративную традицию Брэнсон. Позже этот пример был широко растиражирован СМИ и до сих пор еще “мелькает” в презентациях и статьях о корпоративной культуре.

Другой яркий пример “хождения в люди”: основатель Walmart Сэм Уолтон имел привычку “трепаться” с грузчиками у служебных входов своих супермаркетов, куда он регулярно приезжал инкогнито на разбитом пикапе. После его отставки, все последующие CEO компании решили не тратить время на “ерунду”. Вскоре крупнейший в мире ритейлер погряз в череде профсоюзных скандалов, из которых не может выбраться по сей день.

Как подобные традиции отразились на бизнес-результатах компаний? Брэнсон в своей книге пишет, что Virgin Blue  продолжала быть на голову выше своих конкурентов: «В то время как Ansett перевезла 10 миллионов пассажиров, имея 16 тысяч сотрудников в штате, мы перевезли 15 миллионов силами 4 тысяч человек». В примере с Walmart, очевидно, что не прислушивайся Уолтон к словам простых работяг, компания уже тогда теряла бы миллионы на судебных разбирательствах и выплатах компенсаций сотрудникам.

Предугадать, чью голову посетит гениальная мысль, невозможно, поэтому способность слышать сотрудников на всех уровнях и учиться у них — единственный шанс для руководителя “поймать ту самую курицу за хвост”. Как создать такие условия в компании, при которых каждый сможет выразить свои идеи и будет при этом услышан коллегами и руководством? 

Здесь мы собрали практики наших клиентов и некоторые традиции из собственной корпоративной культуры, которые, надеемся, создадут в компании благополучную почву для идей на миллион.

 

Корпоративная TED-конференция

Главная цель и лозунг TED  — делиться идеями, достойными распространения.  Первая конференция прошла в 1984 году в Лос-Анджелесе и изначально была тусовкой айтишников, дизайнеров и людей из индустрии развлечений. Сегодня формат TED распространился и на корпоративную культуру.

«А что, если мы такое у себя проведем?»,  — решили в одной крупной российской компании, производящей мебель, и запустили свой лекторий. Теперь в компании каждый сотрудник в формате мини-лекции может поделиться  историями о том, как чего-то достиг, освоил или просто рассказывает про свой интересный опыт. Помимо обсуждения бизнес-задач, сотрудники договариваются о развитии той или иной компетенции или ставят себе цель. Раз обещание дано публично, это дополнительно подстегивает сотрудника реализовать задуманное. Практика зародилась в головном офисе, но со временем распространилась и прижилась в 120 филиалах. 

Другой пример — компания, работающая в сфере ЖКХ. Каждый день сотрудники колл-центра этой компании обрабатывают 6700 звонков. С началом отопительного сезона справляться с потоком звонков становится сложнее. Люди дозваниваются не с первого раза, а когда, наконец, прорываются на линию, уже редко способны выразить свою претензию цензурно.

Работа стрессовая, текучка там предсказуемо большая. Поэтому, кроме обучения стандартам общения с клиентами, в компании запустили мотивирующий тренинг «История моего успеха». В рамках тренинга опытные сотрудники делятся с новичками своими историями улаживания разного рода конфликтов и рассказывают о способах, которые помогли им преодолеть стресс. В некоторой степени это помогло снизить текучку.

При внедрении подобной практики важно помнить, что важнейшее ее условие — стопроцентная добровольность участия. В таких проектах подключать административный ресурс или финансово поощрять активных участников, значит,  всё испортить, ведь суть — в свободном обмене идеями.

 

Работа на “горячих точках”

Это те самые отделы, где работают непосредственно с клиентами. Общий климат там нельзя охарактеризовать иначе, как “жаркий”. Обычно это отдел продаж, клиентский сервис, или, как у нас  — техподдержка. 

Каждый день семь человек обрабатывают по 700 запросов от клиентов со всего мира: по телефону, в чате или в e-mail переписке. Поначалу выдержать такую интенсивную коммуникацию, оставаясь при этом спокойным и хладнокровным, кажется нереальным. Но к концу второй недели у нашего новичка появляется некий “дзен”. Во-первых, он в суперинтенсивном режиме успел досконально изучить продукт и может уже консультировать других. Во-вторых, новичок быстро “проникается” ДНК компании и коммуницирует с коллегами на одном смысловом уровне. 

Немало случаев, когда после такой стажировки новые сотрудники предлагали что-то изменить в тех или иных аспектах общения с клиентами. И, знаете, это срабатывало. Думаю, во многом, из-за того, что на старте сотрудник еще сохраняет “свежий” взгляд на процессы внутри компании.

 

Клуб экспертов и критиков

Один из наших клиентов — крупный онлайн ритейлер бытовой техники решил запустить в компании онлайн-обучение. Команду разработчиков онлайн-курсов набрали из своих же линейных сотрудников. Человек мог прийти с любой должности, например, кладовщика или бухгалтера, и освоить новую профессию разработчика онлайн-курсов. Единственным критерием отбора были горящие глаза. 

Конечно, далеко не всем удавалось освоить все технические тонкости. Однако среди технически не подкованных были такие, кто замечал малейшие ошибки в готовом курсе, будь то лишняя запятая или неточный термин. Из этих сотрудников решено было сформировать “клуб критиков”. Именно “критики” экономили компании массу времени и денег, “отбраковывая” некачественный учебный контент, от которого зависит, например, насколько хорошо продавцы будут знать продуктовую линейку.

Таким образом, компании с одной стороны удалось сделать из линейных сотрудников внутренних экспертов, отвечающих за образовательный контент. А это гораздо дешевле и эффективнее, нежели привлекатель провайдеров курсов со стороны, к тому же несведущих в специфике бизнеса. И с другой стороны, компания обеспечила себе надежный контроль качества учебного контента в лице “клуба критиков”. Подобный подход применим не только в обучении, но и, например, в работе над любыми проектами.

 

Агенты влияния

Мало придумать идею, надо суметь грамотно ее внедрить. Как вызвать интерес у сотрудников к хорошей, казалось бы, идее? Следующий пример также затрагивает сферу корпоративного обучения, но его принцип универсален.

Один из ведущих российских розничных операторов на рынке нефтепродуктов создает множество онлайн-курсов для линейного персонала: операторов АЗС, кассиров, менеджеров. Это люди с огромной функциональной нагрузкой, им очень сложно найти время на обучение. В компании решили, что новую информацию люди должны получать от своих ближайших коллег, и сделали фото и видео-контент курсов с участием реальных сотрудников. 

В результате, сотрудники видят в учебном материале не абстрактную ситуацию, а своего коллегу, который сталкивается с тем же кругом задач и проблем, получают реальные советы, как нужно действовать в той или иной ситуации. Такой подход гораздо эффективнее вовлекает сотрудников в обучение, чем, например, включение административного ресурса.

Внедряя  какие-то новые подходы в работе компании, презентуйте их  сотрудникам через примеры их же коллег  — это лучшие агенты влияния.