Биполярная модель: какой бизнес готов к дуализму?
Как и зачем бизнес “выходит за периметр”
Цифровая трансформация – это не столько новые диджитал-продукты, сколько новые бизнес-модели. Одно из направлений, по которому сегодня движется ряд наиболее восприимчивым к новым технологиям компаний – переход к так называемой биполярной модели.
Побочное явление
Run, change & disrupt – классическая концепция. Run – основной или “корневой”, core business. Change – что-то новое рядом с ним (направления, идеи, продукты, рынки). Disrupt – то, что находится за периметром текущего бизнеса и пока никак с ним не связано. Считается, что 70% инвестиций должны приходиться на run, т.е. core business. 20% – на change, т.е. на поиск новых перспективных продуктов, новых рынков сбыта, новых точек роста. 10% принято тратить на disrupt.
Биполярная модель рождается, когда компания начинает искать новые зоны роста, чтобы улучшить core business. Традиционные методы ведения бизнеса больше не гарантируют успешности – нужны новации. Не только внедрение прорывных технологий, но и повышение эффективности управления, освоение новых рынков, поиск новых продуктов, развитие революционных направлений. В результате помимо core business компания активно развивает бизнес побочный, порой никак не связанный с первым. И доля нового бизнеса становится сравнимой с основным.
Бремя лидерства
В некоторых отраслях с трудом осознают необходимость цифровой трансформации. А есть компании, где этот процесс давно начат, получены результаты, и даже выстраивается очередь из желающих перенять опыт. Именно так происходит в финансовой отрасли, и среди лидеров тут Сбербанк.
Сбербанк начал активно строить свою экосистему в 2017 году и потратил на ее развитие $1 млрд, примерно 3% чистой прибыли. В 2018 году Сбербанк и «Яндекс» закрыли сделку по созданию совместного предприятия на базе сервиса «Яндекс.Маркет». Цена вопроса – 30 млрд руб. В 2019 году Сбербанк выкупил у «Газпрома» 51% акций компании ЦРТ (Центр речевых технологий, группа занимается разработкой систем распознавания лиц и голосов). Затем было объявлено о создании совместного предприятия с Mail.ru Group, – будущий сервис по доставке еды оценили в 100 млрд руб. Сбербанк также совладелец интернет-изданий Lenta.Ru, Gazeta.Ru, Championat.com, информационного агентства RamblerNewsService, порталов Rambler, Afisha.ru, блог-платформы Livejournal.com и онлайн-кинотеатра Okko; банк купил компанию Ситимобил. Связь дополнительных бизнесов с основным бизнесом банка минимальна, но их сложно назвать вторичными: ежегодно Сбербанк направляет в непрофильный сектор минимум 200 млрд рублей. В Европе нет подобных примеров, Сбербанк – глобальный лидер, которого коллеги из Азии и Латинской Америки просят поделиться технологиями, сегодня доступными только в России.
Классические компании на disrupt вообще ничего не тратят, очень редко – минимальные полпроцента, всё вкладывают в run и чуть-чуть в change. Чаще всего встречаются пропорции 60/40 или 70/30, но никак не 70/20/10. Даже фармацевтические компании, которые тратятся на research, – то есть на исследования, на вывод новых вакцин, имеющих долгий жизненный цикл, – на самом деле в большей степени отрабатывают сектор change, а не disrupt. Для них disrupt – что-то далекое, прорывное, инновационное. Так что Сбербанк, который тратит на экосистему пусть и не классические 10%, а хотя бы 3% в год, – уникум.
В промышленных масштабах
Но цифровая трансформация все чаще выходит за границы финансового сегмента, где зародилась, и начинает охватывать производственные отрасли. Для них оставаться в стороне от новых цифровых технологий – значит терять рынок. В США отрасль инжиниринга и строительства за 20 лет потеряла 20% производительности, поскольку владельцы компаний посчитали, что строительство и цифровизация несовместимы. Только догнав другие отрасли в плане цифровой трансформации, они смогли встроиться в общий тренд и начать выходить из кризиса.
Еще пример — Amazon. Компания известна в первую очередь онлайн-торговлей, но в погоне за ростом вышла за границы электронной коммерции. Сейчас Amazon — поставщик облачных услуг и систем «умного» дома, дизайнер одежды, продюсер телевидения и кино, издатель книг и владелец краудсорсинговой платформы. В 2017 году компания даже построила крупнейшую ветряную электростанцию в Техасе. А чуть ранее купила газету Washington Post и журнал Newsweek. Сегодня в Amazon работает более 600 тысяч человек, почти в пять раз больше, чем в Microsoft (135 тысяч). Площадь, которую занимает компания, может вместить почти 20 территорий Кремля (546 га).
Не отстает от американской компании по широте интересов и российский сталелитейный гигант «Северсталь». В его планах – развитие экосистемы бизнеса за счет увеличения присутствия в образовательном сегменте, развития медицинского направления, участия в туристическом бизнесе и розничной торговле. Металлургам уже принадлежат сеть гипермаркетов «Лента» и онлайн-продуктовый сервис «Утконос», сеть медклиник «АВА-Петер» На очереди – строительство гостиниц под брендом TUI по всей стране. Как известно, Forbes включил Алексея Мордашова, главу “Северстали”, в топ-10 самых успешных российских миллиардеров прошедшего десятилетия: его состояние выросло на $10 млрд.
Стратегический дуализм
В “Северстали” хорошо понимают, что текущий run еще долго будет приносить хороший заработок. А change, т.е. внедрение различных цифровых технологий, интернет вещей, развитие дронов или роботизированных беспилотников, хорошо лишь тогда, когда помогает core business. Северсталь придумывает новые способы, как рядом с core business построить что-то новое, чтобы в дальнейшем, когда они преуспеют в новых технологиях, у них было преимущество.
Основная бизнес-модель металлургической или горнодобывающей компании поменяться не сможет. Но этого и не надо. Когда в таких компаниях заходит речь о цифровой трансформации – то имеют в виду дуализацию бизнеса. Стратегический дуализм и приводит к биполярным моделям.
Допустим, core business компании – добыча ископаемых. Но рядом с ним уже выросла компетенция использования больших данных, полученных от различного рода датчиков и объектов, интернет вещей, включенных в ключевой процесс. Это может быть предиктивная аналитика, ремонт техники и т.д. Очевидно, что полученные навыки и знания связаны с основным бизнесом. Но в дальнейшем эта новая компетенция может быть развита как часть экосистемы и предлагаться уже отдельно.
Стратегический дуализм рождается, когда в компании понимают: возможности традиционного бизнеса исчерпаны, необходимо “выйти за периметр”. И на основе успешных проектов начинают создавать экосистемы бизнеса. В этом смысле есть огромный простор для творчества. Например, в сервисном бизнесе, имея в основе оборота ключевой продукт, можно выстраивать модель по обороту других материалов – по подписке или по контракту с доставкой.
Металлургам цифровая трансформация может принести снижение себестоимости за счет оптимизации сбытовой части – продаж, поставки, маркетинга. В первую очередь, конечно, в цифровой трансформации нуждается инфраструктура, необходимо модернизировать каналы связи, использовать роботизацию. Но “Северсталь” также развивает технологии, связанные с медициной, с управлением талантами. Эти бизнесы становятся устойчивыми и прибыльными. В какой-то момент вся экосистема может стать сопоставимой с core business. Это и есть инструмент создания биполярной модели.
Главное на этом пути – хотя бы в минимальном объеме, но регулярно искать идеи в части disrupt, и в них инвестировать, их развивать. Тогда через несколько лет в случае успеха вторая полярность обретет вес, размер и станет существенным объектом в новой экосистеме бизнеса. Одним словом, важна гибкость — развивать необходимо то, что имеет перспективы роста.
Ограничения: неограниченные возможности
Важно понимать, что биполярные модели доступны далеко не всем бизнесам. Это возможное развитие для не просто тяжеловесов, а для супер-игроков. Речь идет о компаниях, выручка которых исчисляется десятками млрд долларов. Это барьер входа, доступный золотой тысяче или двум тысячам мировых гигантов, которые действительно могут себе позволить подобного рода инвестиции. И эти инвестиции будут настолько серьезны, что позволят создать портфель из нескольких равноценных ядер, вокруг которых образуются собственные экосистемы.
Но если компания-гигант в кор-бизнесе не генерирует существенной чистой прибыли, а находится в состоянии убытка или количество свободных денежных средств крайне низкое, и уж тем более если она очень сильно закредитована, то несмотря на ее огромный размер - это тоже сигнал к тому, что, скорее всего, никакой биполярной модели она создать не в состоянии. У нее еле-еле хватает средств, чтобы обслуживать текущие потребности своего главного бизнеса на сегодня. Это тоже становится барьером для биполярного рывка.
Ограничения связаны с рисками, которые все равно сохраняется для бизнесов любых размеров, ведь это для компании новая компетенция, нужно набирать новых людей. Нельзя, чтобы биполярной частью управляли сотрудники из текущего кор-бизнеса. На примере Северстали очевидно, что металлурги не могут профессионально разобраться, какого ритейлера покупать или как собрать из нескольких бизнесов успешную компанию в области IT-технологий. То же самое финансисты из Сбербанка не очень понимают, как собирать портфель интернет-компаний, которые занимаются интернет-бизнесом в чистом виде.
Поэтому в новые бизнесы должны привлекаться новые люди, совершенно иные профессионалы. А это всегда риски. Компания, вступая на биполярный путь, должна быть готова к этому риску, а акционеры - понимать, что параллельный бизнес может не получиться и потом придется просто избавиться от этих активов, вероятно даже с убытками.
Но все-таки, как правило, акционеры покупают ликвидные активы для формирования второго ядра. Понятно, что когда у тебя уже есть какой-то "кор"-набор элементов биполярной бизнес-модели, тогда можно уже дополнять это все не только успешными, состоявшимися бизнесами, но и чем-то новым. Это бывает, если владелец крупного бизнеса собирает в портфель компании с точки зрения различных функций, чтобы закрыть получить доступ к необходимой клиентской базе или ресурсам.
Для успеха идущей по пути биполярности компании также очень важна не просто харизма, а внутренний мотиватор собственника, акционера или СЕО. Если он чувствует в себе потребность к новому, ему мало того, что есть, он хочет свежие ощущения, новые горизонты в других перспективах и плоскостях, то скорее всего сможет это продрайвить, убедить и аллоцировать ресурс в нужном направлении. Если такого запроса от владельца или топ-менеджера высшего управленческого звена нет, то бизнес не выстрелит, не вырастет, какая бы успешная компания даже с самой большой ликвидностью и свободными денежными средствами у них не была.
Кому биполярность к лицу?
Наиболее перспективные бизнесы для пути биполярности - это высокотехнологические компании, все, что касается финансового сектора, телекоммуникаций, интернет-компаний. Им легко заниматься развитием различного рода новых цифровых продуктов. С одной стороны, их огромное количество, с другой - это все равно остается смежной для них историей, хотя могут быть совершенно другие бизнес-модели, другие сегменты бизнеса, виды монетизации
Наверное, более инертные в вопросе создания биполярной модели - компании нефтегазового сектора, машиностроения, металлургии. А вот пример "Северстали" - это как раз яркий пример запроса от собственника, которому мало находиться и быть владельцем одного из успешнейших в мире бизнесов, связанных с металлургией. У него есть еще запрос на то, что он хочет быть владельцем еще и других успешных бизнесов в других отраслях.
Этот материал опубликован на платформе бизнес-сообщества Forbes Экспертиза
Цифровая трансформация – это не столько новые диджитал-продукты, сколько новые бизнес-модели. Одно из направлений, по которому сегодня движется ряд наиболее восприимчивым к новым технологиям компаний – переход к так называемой биполярной модели.
Побочное явление
Run, change & disrupt – классическая концепция. Run – основной или “корневой”, core business. Change – что-то новое рядом с ним (направления, идеи, продукты, рынки). Disrupt – то, что находится за периметром текущего бизнеса и пока никак с ним не связано. Считается, что 70% инвестиций должны приходиться на run, т.е. core business. 20% – на change, т.е. на поиск новых перспективных продуктов, новых рынков сбыта, новых точек роста. 10% принято тратить на disrupt.
Биполярная модель рождается, когда компания начинает искать новые зоны роста, чтобы улучшить core business. Традиционные методы ведения бизнеса больше не гарантируют успешности – нужны новации. Не только внедрение прорывных технологий, но и повышение эффективности управления, освоение новых рынков, поиск новых продуктов, развитие революционных направлений. В результате помимо core business компания активно развивает бизнес побочный, порой никак не связанный с первым. И доля нового бизнеса становится сравнимой с основным.
Бремя лидерства
В некоторых отраслях с трудом осознают необходимость цифровой трансформации. А есть компании, где этот процесс давно начат, получены результаты, и даже выстраивается очередь из желающих перенять опыт. Именно так происходит в финансовой отрасли, и среди лидеров тут Сбербанк.
Сбербанк начал активно строить свою экосистему в 2017 году и потратил на ее развитие $1 млрд, примерно 3% чистой прибыли. В 2018 году Сбербанк и «Яндекс» закрыли сделку по созданию совместного предприятия на базе сервиса «Яндекс.Маркет». Цена вопроса – 30 млрд руб. В 2019 году Сбербанк выкупил у «Газпрома» 51% акций компании ЦРТ (Центр речевых технологий, группа занимается разработкой систем распознавания лиц и голосов). Затем было объявлено о создании совместного предприятия с Mail.ru Group, – будущий сервис по доставке еды оценили в 100 млрд руб. Сбербанк также совладелец интернет-изданий Lenta.Ru, Gazeta.Ru, Championat.com, информационного агентства RamblerNewsService, порталов Rambler, Afisha.ru, блог-платформы Livejournal.com и онлайн-кинотеатра Okko; банк купил компанию Ситимобил. Связь дополнительных бизнесов с основным бизнесом банка минимальна, но их сложно назвать вторичными: ежегодно Сбербанк направляет в непрофильный сектор минимум 200 млрд рублей. В Европе нет подобных примеров, Сбербанк – глобальный лидер, которого коллеги из Азии и Латинской Америки просят поделиться технологиями, сегодня доступными только в России.
Классические компании на disrupt вообще ничего не тратят, очень редко – минимальные полпроцента, всё вкладывают в run и чуть-чуть в change. Чаще всего встречаются пропорции 60/40 или 70/30, но никак не 70/20/10. Даже фармацевтические компании, которые тратятся на research, – то есть на исследования, на вывод новых вакцин, имеющих долгий жизненный цикл, – на самом деле в большей степени отрабатывают сектор change, а не disrupt. Для них disrupt – что-то далекое, прорывное, инновационное. Так что Сбербанк, который тратит на экосистему пусть и не классические 10%, а хотя бы 3% в год, – уникум.
В промышленных масштабах
Но цифровая трансформация все чаще выходит за границы финансового сегмента, где зародилась, и начинает охватывать производственные отрасли. Для них оставаться в стороне от новых цифровых технологий – значит терять рынок. В США отрасль инжиниринга и строительства за 20 лет потеряла 20% производительности, поскольку владельцы компаний посчитали, что строительство и цифровизация несовместимы. Только догнав другие отрасли в плане цифровой трансформации, они смогли встроиться в общий тренд и начать выходить из кризиса.
Еще пример — Amazon. Компания известна в первую очередь онлайн-торговлей, но в погоне за ростом вышла за границы электронной коммерции. Сейчас Amazon — поставщик облачных услуг и систем «умного» дома, дизайнер одежды, продюсер телевидения и кино, издатель книг и владелец краудсорсинговой платформы. В 2017 году компания даже построила крупнейшую ветряную электростанцию в Техасе. А чуть ранее купила газету Washington Post и журнал Newsweek. Сегодня в Amazon работает более 600 тысяч человек, почти в пять раз больше, чем в Microsoft (135 тысяч). Площадь, которую занимает компания, может вместить почти 20 территорий Кремля (546 га).
Не отстает от американской компании по широте интересов и российский сталелитейный гигант «Северсталь». В его планах – развитие экосистемы бизнеса за счет увеличения присутствия в образовательном сегменте, развития медицинского направления, участия в туристическом бизнесе и розничной торговле. Металлургам уже принадлежат сеть гипермаркетов «Лента» и онлайн-продуктовый сервис «Утконос», сеть медклиник «АВА-Петер» На очереди – строительство гостиниц под брендом TUI по всей стране. Как известно, Forbes включил Алексея Мордашова, главу “Северстали”, в топ-10 самых успешных российских миллиардеров прошедшего десятилетия: его состояние выросло на $10 млрд.
Стратегический дуализм
В “Северстали” хорошо понимают, что текущий run еще долго будет приносить хороший заработок. А change, т.е. внедрение различных цифровых технологий, интернет вещей, развитие дронов или роботизированных беспилотников, хорошо лишь тогда, когда помогает core business. Северсталь придумывает новые способы, как рядом с core business построить что-то новое, чтобы в дальнейшем, когда они преуспеют в новых технологиях, у них было преимущество.
Основная бизнес-модель металлургической или горнодобывающей компании поменяться не сможет. Но этого и не надо. Когда в таких компаниях заходит речь о цифровой трансформации – то имеют в виду дуализацию бизнеса. Стратегический дуализм и приводит к биполярным моделям.
Допустим, core business компании – добыча ископаемых. Но рядом с ним уже выросла компетенция использования больших данных, полученных от различного рода датчиков и объектов, интернет вещей, включенных в ключевой процесс. Это может быть предиктивная аналитика, ремонт техники и т.д. Очевидно, что полученные навыки и знания связаны с основным бизнесом. Но в дальнейшем эта новая компетенция может быть развита как часть экосистемы и предлагаться уже отдельно.
Стратегический дуализм рождается, когда в компании понимают: возможности традиционного бизнеса исчерпаны, необходимо “выйти за периметр”. И на основе успешных проектов начинают создавать экосистемы бизнеса. В этом смысле есть огромный простор для творчества. Например, в сервисном бизнесе, имея в основе оборота ключевой продукт, можно выстраивать модель по обороту других материалов – по подписке или по контракту с доставкой.
Металлургам цифровая трансформация может принести снижение себестоимости за счет оптимизации сбытовой части – продаж, поставки, маркетинга. В первую очередь, конечно, в цифровой трансформации нуждается инфраструктура, необходимо модернизировать каналы связи, использовать роботизацию. Но “Северсталь” также развивает технологии, связанные с медициной, с управлением талантами. Эти бизнесы становятся устойчивыми и прибыльными. В какой-то момент вся экосистема может стать сопоставимой с core business. Это и есть инструмент создания биполярной модели.
Главное на этом пути – хотя бы в минимальном объеме, но регулярно искать идеи в части disrupt, и в них инвестировать, их развивать. Тогда через несколько лет в случае успеха вторая полярность обретет вес, размер и станет существенным объектом в новой экосистеме бизнеса. Одним словом, важна гибкость — развивать необходимо то, что имеет перспективы роста.
Ограничения: неограниченные возможности
Важно понимать, что биполярные модели доступны далеко не всем бизнесам. Это возможное развитие для не просто тяжеловесов, а для супер-игроков. Речь идет о компаниях, выручка которых исчисляется десятками млрд долларов. Это барьер входа, доступный золотой тысяче или двум тысячам мировых гигантов, которые действительно могут себе позволить подобного рода инвестиции. И эти инвестиции будут настолько серьезны, что позволят создать портфель из нескольких равноценных ядер, вокруг которых образуются собственные экосистемы.
Но если компания-гигант в кор-бизнесе не генерирует существенной чистой прибыли, а находится в состоянии убытка или количество свободных денежных средств крайне низкое, и уж тем более если она очень сильно закредитована, то несмотря на ее огромный размер - это тоже сигнал к тому, что, скорее всего, никакой биполярной модели она создать не в состоянии. У нее еле-еле хватает средств, чтобы обслуживать текущие потребности своего главного бизнеса на сегодня. Это тоже становится барьером для биполярного рывка.
Ограничения связаны с рисками, которые все равно сохраняется для бизнесов любых размеров, ведь это для компании новая компетенция, нужно набирать новых людей. Нельзя, чтобы биполярной частью управляли сотрудники из текущего кор-бизнеса. На примере Северстали очевидно, что металлурги не могут профессионально разобраться, какого ритейлера покупать или как собрать из нескольких бизнесов успешную компанию в области IT-технологий. То же самое финансисты из Сбербанка не очень понимают, как собирать портфель интернет-компаний, которые занимаются интернет-бизнесом в чистом виде.
Поэтому в новые бизнесы должны привлекаться новые люди, совершенно иные профессионалы. А это всегда риски. Компания, вступая на биполярный путь, должна быть готова к этому риску, а акционеры - понимать, что параллельный бизнес может не получиться и потом придется просто избавиться от этих активов, вероятно даже с убытками.
Но все-таки, как правило, акционеры покупают ликвидные активы для формирования второго ядра. Понятно, что когда у тебя уже есть какой-то "кор"-набор элементов биполярной бизнес-модели, тогда можно уже дополнять это все не только успешными, состоявшимися бизнесами, но и чем-то новым. Это бывает, если владелец крупного бизнеса собирает в портфель компании с точки зрения различных функций, чтобы закрыть получить доступ к необходимой клиентской базе или ресурсам.
Для успеха идущей по пути биполярности компании также очень важна не просто харизма, а внутренний мотиватор собственника, акционера или СЕО. Если он чувствует в себе потребность к новому, ему мало того, что есть, он хочет свежие ощущения, новые горизонты в других перспективах и плоскостях, то скорее всего сможет это продрайвить, убедить и аллоцировать ресурс в нужном направлении. Если такого запроса от владельца или топ-менеджера высшего управленческого звена нет, то бизнес не выстрелит, не вырастет, какая бы успешная компания даже с самой большой ликвидностью и свободными денежными средствами у них не была.
Кому биполярность к лицу?
Наиболее перспективные бизнесы для пути биполярности - это высокотехнологические компании, все, что касается финансового сектора, телекоммуникаций, интернет-компаний. Им легко заниматься развитием различного рода новых цифровых продуктов. С одной стороны, их огромное количество, с другой - это все равно остается смежной для них историей, хотя могут быть совершенно другие бизнес-модели, другие сегменты бизнеса, виды монетизации
Наверное, более инертные в вопросе создания биполярной модели - компании нефтегазового сектора, машиностроения, металлургии. А вот пример "Северстали" - это как раз яркий пример запроса от собственника, которому мало находиться и быть владельцем одного из успешнейших в мире бизнесов, связанных с металлургией. У него есть еще запрос на то, что он хочет быть владельцем еще и других успешных бизнесов в других отраслях.
