Эффективная модель медицинского бизнеса. Как её построить.
Успех бизнеса начинается с правильной бизнес-идеи, и только потом с ее модели.
Бизнес-модель – описание предпринимательской деятельности. На чем и как организация будет зарабатывать. По сути это логика, бесшовно связывающая бизнес-процессы внутри компании. Цель любой бизнес-модели определить приоритеты, точки роста, показатели, на которые нужно опираться в данном деле. Без такого рода «анамнеза» невозможно понять потенциал вашего предприятия, а также самые главные ключи: окупаемость, прибыль, рентабельность.
Однако мы живем в совершенной конкуренции, где каждый продавец может сам диктовать условия своего уникального торгового предложения. Но из-за перенасыщенности конкурентов в каждой нише возникает острая борьба, порой не совсем добросовестная.
Об удачных примерах бизнес-моделей написано очень много. Каждый волен выбирать свою: кастомизация, краудсорсинг, маркетплейс, реклама, партнерство, франшиза, подписка – это все примеры бизнес-моделей наравне с более традиционными - референтной, сущностной, моделью по Остервальду и Захмана. Как правильно настраивать бизнес-модель, корректировать в соответствии с жизненным циклом развития компании – этого в книгах и Интернете вы не найдете. Это исключительно эмпирический путь каждого собственника бизнеса. В корне не согласна с мнением, что для эффективной стратегии не требуется новая бизнес-модель, достаточно подсмотреть на рынке уже существующую или позаимствовать у лучших.
Структура бизнес-модели состоит из трех частей:
За 17 лет развития собственного бизнеса, могу точно сказать, что является сырьем, строительным материалом и фасадом работающей бизнес-модели. И почему в стратегическом управлении важно укреплять фундамент, выстроенный на честности, открытости, вовлеченности каждого участника команды, уважении и эмпатии к своему клиенту.
В качестве кейса рассмотрим, на чем базируется бизнес-модель сети офтальмологических клиник, чтобы проследить ключевые блоки и маршрутизацию всех стратегических шагов. Крупнейшая в стране частная сеть офтальмологических клиник занимает всего лишь около 1% рынка медицинских услуг в России. Сеть клиник «3Z» (прим. в регионах компания работает под брендом «Три – З») основана в 2003 году как частная узкоспециализированная офтальмологическая клиника в Краснодаре. На момент запуска первой клиники команда насчитывала только 15 человек. В 2006 году региональную сеть удалось вывести на федеральный уровень. Сегодня это - федеральный холдинг, который включает 30 диагностических центров в семи регионах страны и четыре хирургических клиники в Краснодаре, Ессентуках, Перми, Москве. Годовой оборот компаний группы, по собственным данным на 2018 год, превышает 2 млрд рублей, на 2019 – 2,3 млрд рублей.
Для старта нужен прорыв
Чтобы развивать бизнес, нужно сделать прорыв.
Для этого мы бросили себе технологический и биоинженерный вызов. Разделили офтальмологию и поликлинику, запустили детское отделение; внедрили формат «хирургии одного дня»; предложили пациентам прогрессивные лазерные методики коррекции зрения, микроинвазивную лентикулярную хирургию, мультифокальные ИОЛ, факичные пресбиопические ИОЛ; организовали сервис мирового уровня по принципу «всё включено».
На фоне волатильной экономической конъюнктуры, сокращения потребительских расходов и страховых выплат частные компании медицинского сектора могут надеяться только на свою интуицию. Переход на федеральный уровень и масштабирование бизнеса были бы невозможны, не заложи мы в бизнес-модель то, что сегодня называют «семейными скрепами», характер и веру в идею. Не путать с моделью «multi-family office, MFO» / «single-family office, SFO» по управлению имуществом и активами семьи.
Первое, с чего нужно начинать - изучить своего клиента. В нашем случае им является пациент. Это центр, ядро любой стратегии. А вот дальше начинается наша собственная алхимия. Мы сделали пациента – ключевой фигурой, принимающей решение и способной объективно оценить качество, уровень, персональный подход предлагаемых услуг. Большая ошибка недооценить характеристики, потребности, боли клиента. С чем сталкивается большинство компаний, выходя за пределы фарватера бутиковой формы предпринимательства. Поэтому мы выстраивали идею клиники вокруг пациента, взяли за основу подход, что клиент – наш работодатель. С такого угла, задачи и рабочие процессы воспринимаются иначе, что максимально точно позволяет предвосхищать ожидания посетителей.
Мы изучили рынок и его потребителя. Если произвести несложную калькуляцию, то граждане с уровнем дохода выше среднего, кто испытывает дискомфорт со зрением, не находя прогрессивных технологий лечения в России, едут за решением в Европу, где в 65 лет видеть своими глазами - считается нормой. Тем самым чек на трансфер, лечение, стационар, реабилитацию в клинике достигает порой многомилионной цифры. Но бизнесмен может позволить, т.к. на кону его здоровье, а значит прибыль предприятия. Он руководствуется правилом: иметь деньги и иметь плохое зрение, все равно что иметь деньги и иметь плохие зубы.
Но что делать гражданам, кому не по карману зарубежное лечение, а проблему устранять нужно, так как сегодня быть «не в форме» с учетом закона о повышении пенсионного возраста – непозволительная роскошь. Если собрать аналитику, то 36 % россиян носят очки или контактные линзы, а 28 % родителей утверждают, что их дети уже используют средства коррекции зрения; каждый четвертый работник компании носит очки или линзы, а значит вхож в группу риска.
Есть отдельные секторы экономики и сферы бизнеса, для которых высокая острота зрения – необходимое условие. Люди, которые работают в силовых структурах, водители, пилоты, спортсмены или же те, кто занимается контактными видами спорта. Для них коррекционное средство как очки - неприемлемо. Также бизнесмен должен максимально использовать свои зрительные возможности, он должен видеть все. Для него зрение – максимальный источник информации.
Вторым важным блоком стала стратегия дифференциации портфеля услуг. Ее целесообразно внедрять в компании, когда потребительские предпочтения клиентов в рамках даже одной категории услуг очень сильно разнятся, что делает невозможным оказания услуги высокого качества и надлежащего сервиса.
К примеру, в контур нашего холдинга, помимо офтальмологических клиник, входит многопрофильный медицинский центр и сеть оптик.
Кроме того, в дальнейшем стоит рассмотреть вопросы сервисной дифференциации, когда помимо сегментации услуг по категориям ЦА, выделяются дополнительные сервисы: диагностика, доставка.
К примеру, в нашей компании была внедрена логистическая модель транспортировки граждан в клинику из тех городов, в которых наши отделения не представлены.
Но прежде чем внедрять что-то, направленное на укрепление лояльности, необходимо ответить на вопрос «Какова цель создания дополнительной услуги?» Если специалисты не учтут позицию каждого отдельного продукта, поверхностно отнесутся к содержанию, не проведут ситуационный анализ, то данная форма дифференциации станет убыточной статьей в балансе предприятия и никак не отразится на рейтинге доверия к вам клиентов.
Не стоить забывать о привлекательности и репутации вашего HR-бренда. Иначе об имиджевой дифференциации – отстройки. Речь идет о создании выгодного образа компании, выделяющего ее среди конкурентов. Если упустить из виду, что современный потребитель в стремлении располагать достоверной и актуальной информацией вынужден собирать ее отовсюду, в том числе из доступных ему внешних источников. Информация может быть личной, открытой, маркетинговой. Для многих потребителей личной является информация об опыте обращения в клинику, впечатления от приема от родственников, близких людей, знакомых. Эти вводные являются стартом для принятия решений. И собственник должен соблюдать информационную гигиену. Ведь изучать вас будут по сайту, презентации, отзывам, социальным сетям, средствам массовой информации, каталогам, рейтингам, - по всем площадкам, представляющим информационную ценность для клиента.
Третий стратегический шаг – определить цели в развитии на 5 лет.
Наша стратегическая цель на ближайшие 5 лет – стать федеральным медицинским оператором в офтальмологической отрасли.
Если речь идет о зарождающемся бизнесе, то нужно ответить на вопрос, что вам может потребоваться для достижения этих целей?
На примере медицинского бизнеса. Что для этого нужно?
Стартовые инвестиции для открытия частной офтальмологической клиники варьируются от $1-1,5 млн. Еще 20 лет назад окупить вложения такая клиника смогла бы уже за пару месяцев (количество операций в день порой доходило до 60). То сегодня минимальный порог для выхода на рентабельность должен составлять не менее 1 тыс. операций в год.
Непростым решением для нашего бизнеса было отказаться от франчайзинговой программы как формы географической экспансии. Бизнес-единица достигает цель по освоению рынка частной офтальмологии, увеличению регионов присутствия за счет открытия собственных филиалов диагностических центров и хирургических клиник с концепцией «шаговой доступности».
Если вы всё сделали правильно и выстроили модель вокруг потребностей, болей клиента, то в вашей структуре будет полностью отражаться вся диагностическая цепочка – от узнавания бренда до совершения покупки клиентом. Иными словами, вы проследите весь процесс:
А когда процесс как на ладони, то ваша бизнес-модель заточена на развитие вашей компании и процесс масштабирования.
Этот материал опубликован на платформе бизнес-сообщества Forbes Экспертиза
Бизнес-модель – описание предпринимательской деятельности. На чем и как организация будет зарабатывать. По сути это логика, бесшовно связывающая бизнес-процессы внутри компании. Цель любой бизнес-модели определить приоритеты, точки роста, показатели, на которые нужно опираться в данном деле. Без такого рода «анамнеза» невозможно понять потенциал вашего предприятия, а также самые главные ключи: окупаемость, прибыль, рентабельность.
Однако мы живем в совершенной конкуренции, где каждый продавец может сам диктовать условия своего уникального торгового предложения. Но из-за перенасыщенности конкурентов в каждой нише возникает острая борьба, порой не совсем добросовестная.
Об удачных примерах бизнес-моделей написано очень много. Каждый волен выбирать свою: кастомизация, краудсорсинг, маркетплейс, реклама, партнерство, франшиза, подписка – это все примеры бизнес-моделей наравне с более традиционными - референтной, сущностной, моделью по Остервальду и Захмана. Как правильно настраивать бизнес-модель, корректировать в соответствии с жизненным циклом развития компании – этого в книгах и Интернете вы не найдете. Это исключительно эмпирический путь каждого собственника бизнеса. В корне не согласна с мнением, что для эффективной стратегии не требуется новая бизнес-модель, достаточно подсмотреть на рынке уже существующую или позаимствовать у лучших.
Структура бизнес-модели состоит из трех частей:
- То, из чего будет создаваться продукт или услуга: сырье, дизайн, производство, труд и т.д.
- Каналы и способы продажи: маркетинг, предоставление услуги, промоушен, продажи.
- Ценообразование: стратегия ценообразования, способы оплаты, сроки оплаты и т.д.
За 17 лет развития собственного бизнеса, могу точно сказать, что является сырьем, строительным материалом и фасадом работающей бизнес-модели. И почему в стратегическом управлении важно укреплять фундамент, выстроенный на честности, открытости, вовлеченности каждого участника команды, уважении и эмпатии к своему клиенту.
В качестве кейса рассмотрим, на чем базируется бизнес-модель сети офтальмологических клиник, чтобы проследить ключевые блоки и маршрутизацию всех стратегических шагов. Крупнейшая в стране частная сеть офтальмологических клиник занимает всего лишь около 1% рынка медицинских услуг в России. Сеть клиник «3Z» (прим. в регионах компания работает под брендом «Три – З») основана в 2003 году как частная узкоспециализированная офтальмологическая клиника в Краснодаре. На момент запуска первой клиники команда насчитывала только 15 человек. В 2006 году региональную сеть удалось вывести на федеральный уровень. Сегодня это - федеральный холдинг, который включает 30 диагностических центров в семи регионах страны и четыре хирургических клиники в Краснодаре, Ессентуках, Перми, Москве. Годовой оборот компаний группы, по собственным данным на 2018 год, превышает 2 млрд рублей, на 2019 – 2,3 млрд рублей.
Для старта нужен прорыв
Чтобы развивать бизнес, нужно сделать прорыв.
Для этого мы бросили себе технологический и биоинженерный вызов. Разделили офтальмологию и поликлинику, запустили детское отделение; внедрили формат «хирургии одного дня»; предложили пациентам прогрессивные лазерные методики коррекции зрения, микроинвазивную лентикулярную хирургию, мультифокальные ИОЛ, факичные пресбиопические ИОЛ; организовали сервис мирового уровня по принципу «всё включено».
На фоне волатильной экономической конъюнктуры, сокращения потребительских расходов и страховых выплат частные компании медицинского сектора могут надеяться только на свою интуицию. Переход на федеральный уровень и масштабирование бизнеса были бы невозможны, не заложи мы в бизнес-модель то, что сегодня называют «семейными скрепами», характер и веру в идею. Не путать с моделью «multi-family office, MFO» / «single-family office, SFO» по управлению имуществом и активами семьи.
Первое, с чего нужно начинать - изучить своего клиента. В нашем случае им является пациент. Это центр, ядро любой стратегии. А вот дальше начинается наша собственная алхимия. Мы сделали пациента – ключевой фигурой, принимающей решение и способной объективно оценить качество, уровень, персональный подход предлагаемых услуг. Большая ошибка недооценить характеристики, потребности, боли клиента. С чем сталкивается большинство компаний, выходя за пределы фарватера бутиковой формы предпринимательства. Поэтому мы выстраивали идею клиники вокруг пациента, взяли за основу подход, что клиент – наш работодатель. С такого угла, задачи и рабочие процессы воспринимаются иначе, что максимально точно позволяет предвосхищать ожидания посетителей.
Мы изучили рынок и его потребителя. Если произвести несложную калькуляцию, то граждане с уровнем дохода выше среднего, кто испытывает дискомфорт со зрением, не находя прогрессивных технологий лечения в России, едут за решением в Европу, где в 65 лет видеть своими глазами - считается нормой. Тем самым чек на трансфер, лечение, стационар, реабилитацию в клинике достигает порой многомилионной цифры. Но бизнесмен может позволить, т.к. на кону его здоровье, а значит прибыль предприятия. Он руководствуется правилом: иметь деньги и иметь плохое зрение, все равно что иметь деньги и иметь плохие зубы.
Но что делать гражданам, кому не по карману зарубежное лечение, а проблему устранять нужно, так как сегодня быть «не в форме» с учетом закона о повышении пенсионного возраста – непозволительная роскошь. Если собрать аналитику, то 36 % россиян носят очки или контактные линзы, а 28 % родителей утверждают, что их дети уже используют средства коррекции зрения; каждый четвертый работник компании носит очки или линзы, а значит вхож в группу риска.
Есть отдельные секторы экономики и сферы бизнеса, для которых высокая острота зрения – необходимое условие. Люди, которые работают в силовых структурах, водители, пилоты, спортсмены или же те, кто занимается контактными видами спорта. Для них коррекционное средство как очки - неприемлемо. Также бизнесмен должен максимально использовать свои зрительные возможности, он должен видеть все. Для него зрение – максимальный источник информации.
Вторым важным блоком стала стратегия дифференциации портфеля услуг. Ее целесообразно внедрять в компании, когда потребительские предпочтения клиентов в рамках даже одной категории услуг очень сильно разнятся, что делает невозможным оказания услуги высокого качества и надлежащего сервиса.
К примеру, в контур нашего холдинга, помимо офтальмологических клиник, входит многопрофильный медицинский центр и сеть оптик.
Кроме того, в дальнейшем стоит рассмотреть вопросы сервисной дифференциации, когда помимо сегментации услуг по категориям ЦА, выделяются дополнительные сервисы: диагностика, доставка.
К примеру, в нашей компании была внедрена логистическая модель транспортировки граждан в клинику из тех городов, в которых наши отделения не представлены.
Но прежде чем внедрять что-то, направленное на укрепление лояльности, необходимо ответить на вопрос «Какова цель создания дополнительной услуги?» Если специалисты не учтут позицию каждого отдельного продукта, поверхностно отнесутся к содержанию, не проведут ситуационный анализ, то данная форма дифференциации станет убыточной статьей в балансе предприятия и никак не отразится на рейтинге доверия к вам клиентов.
Не стоить забывать о привлекательности и репутации вашего HR-бренда. Иначе об имиджевой дифференциации – отстройки. Речь идет о создании выгодного образа компании, выделяющего ее среди конкурентов. Если упустить из виду, что современный потребитель в стремлении располагать достоверной и актуальной информацией вынужден собирать ее отовсюду, в том числе из доступных ему внешних источников. Информация может быть личной, открытой, маркетинговой. Для многих потребителей личной является информация об опыте обращения в клинику, впечатления от приема от родственников, близких людей, знакомых. Эти вводные являются стартом для принятия решений. И собственник должен соблюдать информационную гигиену. Ведь изучать вас будут по сайту, презентации, отзывам, социальным сетям, средствам массовой информации, каталогам, рейтингам, - по всем площадкам, представляющим информационную ценность для клиента.
Третий стратегический шаг – определить цели в развитии на 5 лет.
Наша стратегическая цель на ближайшие 5 лет – стать федеральным медицинским оператором в офтальмологической отрасли.
Если речь идет о зарождающемся бизнесе, то нужно ответить на вопрос, что вам может потребоваться для достижения этих целей?
На примере медицинского бизнеса. Что для этого нужно?
Стартовые инвестиции для открытия частной офтальмологической клиники варьируются от $1-1,5 млн. Еще 20 лет назад окупить вложения такая клиника смогла бы уже за пару месяцев (количество операций в день порой доходило до 60). То сегодня минимальный порог для выхода на рентабельность должен составлять не менее 1 тыс. операций в год.
- Команда. Медицинский персонал
- Оборудование
- Технологии
- Патенты и изобретения
- Лицензии и разрешения
- Центр обучения персонала
- Программы лояльности
Непростым решением для нашего бизнеса было отказаться от франчайзинговой программы как формы географической экспансии. Бизнес-единица достигает цель по освоению рынка частной офтальмологии, увеличению регионов присутствия за счет открытия собственных филиалов диагностических центров и хирургических клиник с концепцией «шаговой доступности».
Если вы всё сделали правильно и выстроили модель вокруг потребностей, болей клиента, то в вашей структуре будет полностью отражаться вся диагностическая цепочка – от узнавания бренда до совершения покупки клиентом. Иными словами, вы проследите весь процесс:
- Осознание потребностей в вашем продукте или вашей услуги.
- Поиск информации о вашем бренде и лицах его представляющих.
- Предпокупочная оценка.
- Покупка.
- Потребление.
- Оценка после потребления.
- Освобождение.
А когда процесс как на ладони, то ваша бизнес-модель заточена на развитие вашей компании и процесс масштабирования.
