Контролировать — чтобы улучшать, а не наказывать
Звонит собственник небольшой торговой точки. Спрашивает: «Максим, как сделать так, чтобы администратор прочувствовал, что за ошибки в заказах нужно расплачиваться?».
А у меня встречный вопрос, а что это изменит? В России крепка палочная модель отношений. Мы так воспитаны. У нас мозг так работает. Если что-то идет не так — найди виноватого, накажи и заставь делать так, как тебе нужно.
Те, кого контролируют, воспринимают это как риски: обо мне будут больше знать, я становлюсь уязвим.
А те, кто контролирует, воспринимает это как увеличение личной власти, теперь я смогу штрафовать и заставлять людей делать то, что мне нужно. Некоторые прямо так и спрашивают: «А как иначе? Без контроля ведь никто ничего делать не будет!».
Вот и получается, что мы непрерывно играем в чехарду — нагнуть другого, прыгнуть через голову и постараться, чтобы не нагнули меня.
Бизнес, с такими взглядами на контроль процессов, теряет энергетику. Люди ходят на работу не для достижения великих целей и результатов. А для выстраивания отношений друг с другом.
Опишите желаемые результаты каждой функции вашего бизнеса. Определите должности исходя из функций. Логист обеспечивает работу функции доставки товаров до адресата. Менеджер по продажам помогает клиента дойти до оплаты. Оператор — решает проблемы, с которыми сталкиваются клиенты.
Оцифруйте каждую функций. Сколько звонков, договоров, какова выручка должна быть.
Сосредоточив свое внимание на результатах, вы легко сможете понять, работает эта функция или требует замены.
Сотрудники должны иметь личную выгоду в достижении тех результатов, которые нужны вам. Оператор должен иметь личный интерес в том, чтобы не пропускать звонки и решать проблемы, с которыми сталкиваются клиенты. Логист должен иметь интерес в том, чтобы товар доставлялся как можно быстрее.
Если система мотивации правильная, люди будут испытывать дискомфорт и страдать от низких показателей. Без всяких штрафов. И стремиться делать лучше.
В любом бизнесе могут случаться события, которые нарушают запланированный ход дел. Ваша система контроля должна помочь вам вовремя заметить это событие.
Например: если у вас упали показатели по входящим заявкам, вы должны это увидеть в отчете или онлайн-мониторе в тот же день. А не в конце месяца на планерке, когда уже ничего не исправить.
А когда увидели, система контроля должна позволять погрузиться в процесс и увидеть: что конкретно делал ответственный сотрудник и почему количество заявок снизилось. Это даст вам возможность понять проблему, внести коррективы в регламентацию процесса и запустить его снова.
В начале 20 века, на заре авиации, 8 из 14 пилотов гибли в авариях. Это 58% от общего числа. В то время это считалось нормальным. Перемещаться в воздухе на устройстве из палок и движущихся механизмов — опасное занятие.
В то время палочный метод работал плохо. Если пилот разбивался, наказывать и штрафовать было некого. И проблему это не решало. Чтобы как-то снизить число аварий, требовался контроль всего, что происходило в воздухе.
Для этого изобрели «черные ящики» — устройства, которые фиксируют все события в полете. Если происходила катастрофа, следственная группа имела возможность изучить записи. А проектировщики внести изменения в работу механизмов и регламенты действий пилотов.
Благодаря этому, самолеты в 21 веке — одни из самых безопасных средств перемещения. Доля аварий составляет всего 0,41%. Это одна авария на 2,4 млн. взлетов.
Отнеситесь к контролю своего бизнеса также. Контролируйте бизнес-процессы. А не людей на местах. Непрерывно улучшайте и замеряйте числовые показатели их работы.
Хватит работать на бизнес. Пусть бизнес работает на вас.
Этот материал опубликован на платформе бизнес-сообщества Forbes Экспертиза
А у меня встречный вопрос, а что это изменит? В России крепка палочная модель отношений. Мы так воспитаны. У нас мозг так работает. Если что-то идет не так — найди виноватого, накажи и заставь делать так, как тебе нужно.
В чем проблема такой модели?
Тот, кого наказываем — будет сопротивляться. Он не получает выгод от того, к чему вы его принуждаете. Он лишь пытается снизить свои потери — не понести наказание. Но для этого не обязательно делать то, что вы хотите. Достаточно притворяться или переносить ответственность на других за то, что все не так.
Как воспринимают русские процедуру контроля?
Те, кого контролируют, воспринимают это как риски: обо мне будут больше знать, я становлюсь уязвим.
А те, кто контролирует, воспринимает это как увеличение личной власти, теперь я смогу штрафовать и заставлять людей делать то, что мне нужно. Некоторые прямо так и спрашивают: «А как иначе? Без контроля ведь никто ничего делать не будет!».
Вот и получается, что мы непрерывно играем в чехарду — нагнуть другого, прыгнуть через голову и постараться, чтобы не нагнули меня.
Бизнес, с такими взглядами на контроль процессов, теряет энергетику. Люди ходят на работу не для достижения великих целей и результатов. А для выстраивания отношений друг с другом.
Как использовать контроль, чтобы бизнес развивался, а люди достигали результат?
1. Контролируйте результат, а не людей
Опишите желаемые результаты каждой функции вашего бизнеса. Определите должности исходя из функций. Логист обеспечивает работу функции доставки товаров до адресата. Менеджер по продажам помогает клиента дойти до оплаты. Оператор — решает проблемы, с которыми сталкиваются клиенты.
Оцифруйте каждую функций. Сколько звонков, договоров, какова выручка должна быть.
Сосредоточив свое внимание на результатах, вы легко сможете понять, работает эта функция или требует замены.
2. Мотивируйте людей достигать результат, который вы определили
Сотрудники должны иметь личную выгоду в достижении тех результатов, которые нужны вам. Оператор должен иметь личный интерес в том, чтобы не пропускать звонки и решать проблемы, с которыми сталкиваются клиенты. Логист должен иметь интерес в том, чтобы товар доставлялся как можно быстрее.
Если система мотивации правильная, люди будут испытывать дискомфорт и страдать от низких показателей. Без всяких штрафов. И стремиться делать лучше.
3. В случае ЧП, исследуйте событие, чтобы устранить причины
В любом бизнесе могут случаться события, которые нарушают запланированный ход дел. Ваша система контроля должна помочь вам вовремя заметить это событие.
Например: если у вас упали показатели по входящим заявкам, вы должны это увидеть в отчете или онлайн-мониторе в тот же день. А не в конце месяца на планерке, когда уже ничего не исправить.
А когда увидели, система контроля должна позволять погрузиться в процесс и увидеть: что конкретно делал ответственный сотрудник и почему количество заявок снизилось. Это даст вам возможность понять проблему, внести коррективы в регламентацию процесса и запустить его снова.
Хотите пример?
В начале 20 века, на заре авиации, 8 из 14 пилотов гибли в авариях. Это 58% от общего числа. В то время это считалось нормальным. Перемещаться в воздухе на устройстве из палок и движущихся механизмов — опасное занятие.
В то время палочный метод работал плохо. Если пилот разбивался, наказывать и штрафовать было некого. И проблему это не решало. Чтобы как-то снизить число аварий, требовался контроль всего, что происходило в воздухе.
Для этого изобрели «черные ящики» — устройства, которые фиксируют все события в полете. Если происходила катастрофа, следственная группа имела возможность изучить записи. А проектировщики внести изменения в работу механизмов и регламенты действий пилотов.
Благодаря этому, самолеты в 21 веке — одни из самых безопасных средств перемещения. Доля аварий составляет всего 0,41%. Это одна авария на 2,4 млн. взлетов.
Отнеситесь к контролю своего бизнеса также. Контролируйте бизнес-процессы. А не людей на местах. Непрерывно улучшайте и замеряйте числовые показатели их работы.
Хватит работать на бизнес. Пусть бизнес работает на вас.
