Любая управленческая коммуникация ведет человека от первого контакта с информацией к решению, и этот путь должен быть пройден по возможности быстро и эффективно. Однажды после моего курса по презентациям ко мне подошла топ-менеджер инвестиционного подразделения крупного банка. «Антон, большое спасибо, я наконец научилась писать письма», — сказала она. Про деловую переписку я не говорил, но она перенесла на письма тот же подход: определить цель, отобрать главное, структурировать мысль, выстроить аргументацию и посмотреть на текст глазами адресата.

С момента того разговора прошло около 10 лет. Сегодня ИИ собирает слайды за несколько минут: предлагает структуру, сокращает текст, рисует схемы. Производство материалов подешевело. Согласования сохранили прежнюю скорость. Однако руководителям по-прежнему приносят сырые выводы, лишние данные и аргументы без учета адресата.

ИИ расширяет когнитивные возможности

В минувшем сентябре наша команда работала над дизайном презентаций для спикеров «ГигаКонф», включая Германа Грефа. В его выступлении разрыв был сформулирован ясно: вычислительные мощности удваиваются каждые 18–24 месяца, а когнитивные способности человека остаются примерно теми же 30 000–40 000 лет. За десять лет объем данных вырос в 17 раз. Один из слайдов подводил итог: «Человек не способен проанализировать».

Руководитель получает больше отчетов и вариантов, чем способен обработать. Исследователи описывают ограничения восприятия, рабочей памяти и выбора действия. В 2025 году ученые Калифорнийского технологического института оценили пропускную способность человеческого поведения примерно в 10 бит в секунду при потоке сенсорных данных около 1 млрд бит.

Когда автор приносит сорок слайдов и таблицу на сто строк, руководителю приходится самому отбирать главное и восстанавливать логику. Решение переносят или принимают по самому заметному показателю. Сильная идея в таких условиях часто проигрывает более ясной.

ИИ дает человеку серьезный когнитивный буст. Он обрабатывает большие объемы данных, сопоставляет версии, ищет противоречия и моделирует возражения. Руководитель может рассмотреть больше вариантов за то же время.

В той же презентации Герман Греф сформулировал принцип: «ИИ-трансформацию нельзя делегировать». И я согласен с этой постановкой. Модели можно поручить поиск данных, расшифровку встреч, черновик письма, дизайн и предварительные варианты аргументации. Руководитель определяет цель, критерии выбора, допустимый риск и отвечает за последствия.

Модель легко предложит двадцать доводов в пользу проекта. Перед встречей я проверил бы, какие подтверждены, какие важны адресату и какие не выдержат первого вопроса финансового директора. ИИ ускорит проверку. Плохо сформулированная задача увеличит объем сомнительного материала.

Вместе с инструментами ИИ компаниям потребуется дисциплина работы с информацией. Я называю ее «инженерией управленческого внимания и восприятия»: постановка задачи, отбор фактов, аргументация и подготовка решения.

Все начинается до первого слайда

Обычно мне звонят, когда презентация уже пережила пять редакций. Финансы просят добавить расчеты, генеральный директор требует сократить материал вдвое. На встрече команда защищает детали и теряет главный вывод. Выясняется, что участники по-разному понимают, какое решение хотят получить.

Чаще всего с этим сталкиваются команды, которым приходится защищать проекты, согласовывать бюджеты, вести переговоры или взаимодействовать с органами власти. Особенно когда времени мало, а цена ошибки высокая. Для таких задач я и разработал программу работы с подобными задачами.

В программе мы начинаем с расширенного сбора информации перед встречей. Кто примет решение? Кто может заблокировать проект? Каковы интересы и ограничения сторон? После этого формулируем управленческий императив — конкретное действие. Формулировка «рассказать о платформе» производит справку. Задача «получить 50 млн рублей на внедрение» требует показать потери, эффект, окупаемость, владельца результата и риск отказа.

Дальше приходится собирать структуру, логику и когерентность. Главный вывод получает опоры, опоры — доказательства. Текст тоже меняется: появляется субъект, глаголы становятся точнее, из предложений уходит лишнее. Хорошая проверка проста: сможет ли руководитель пересказать предложение после встречи и защитить его уже без автора презентации.

Отдельный блок посвящен когнитивным искажениям. Якорение заставляет переоценить первую цифру, склонность к подтверждению — искать удобные факты, эффект фрейминга — менять оценку вслед за формулировкой. Мы ищем эти эффекты как у адресата, так и у автора.

Почему качественного расчета бывает недостаточно

Данные становятся аргументом после появления связи с выводом. Фраза «38% клиентов не получают повторного предложения» описывает проблему. Для решения нужна цепочка: компания теряет повторные продажи; новый процесс запускает контакт; маржа окупит внедрение за 14 месяцев. В матрице убедительности мы проверяем важность довода для адресата, источник, причинную связь и устойчивость к возражениям.

Один проект приходится доказывать по-разному. Генеральный директор оценивает результат и цену промедления. Финансовый директор разбирает предпосылки модели. Представитель органа власти думает о полномочиях, общественном эффекте и исполнимости. Я видел немало сильных расчетов, которые проигрывали просто потому, что автор разговаривал с каждым из этих людей одинаково.

Здесь помогают инструменты теории игр. Перед встречей мы смотрим, какие действия рациональны для сторон и какое равновесие Нэша сохраняет текущую ситуацию. Иногда человек отклоняет разумное предложение, потому что согласие создает для него личный риск. Дополнительные расчеты проблему не решат. Нужно менять стимулы или условия предложения. Эта работа напрямую связана с переговорами.

Обучение строится вокруг задач компании

Базовый модуль посвящен целеполаганию, структуре, логике, аргументации, тексту, визуализации и когнитивным искажениям. Участники учатся понятно представлять сложную информацию и обосновывать предложения на своих презентациях, письмах и проектах.

В модуле подготовки к встречам мы расширяем сбор информации, анализируем интересы сторон и готовим сценарии взаимодействия. Используем теорию игр, равновесие Нэша и управленческий императив. Следующий блок посвящен переговорам и имиджу руководителя: переговорной позиции, возражениям, согласованности аргументов, речи и поведения.

Отдельные модули посвящены публичным выступлениям и антикризисным коммуникациям. Разбираем подачу, внимание аудитории, ответы на вопросы, реакцию на критику, согласование позиции и подготовку сообщений для ключевых аудиторий и СМИ.

Компания выбирает модули под свои задачи. Каждый включает две четырехчасовые встречи, практическое задание и экспертный разбор. Участники работают с материалами для встреч с руководителем, заказчиком или органом власти.

ИИ уже готовит материалы быстрее большинства людей и расширяет возможности анализа. Пользу определяет совместная работа. Человек ставит задачу, проверяет факты, учитывает интересы сторон, выбирает аргументы и принимает решение. ИИ ускоряет эти операции. Именно этому сочетанию технологий и управленческого мышления сегодня стоит обучать команды.