Менеджер по аренде возвращается с переговоров с хорошей новостью: крупная сеть готова арендовать помещение в будущем торговом центре. Нужно всего лишь перенести вход, увеличить электрическую мощность, изменить витрины и предусмотреть новую разгрузочную зону. Для отдела продаж это возможность повысить заполняемость. Для строителей — пересмотр решений, риск срыва графика и дополнительные расходы. Финансисты видят отклонение от бюджета, юристы — необходимость менять договоры, эксплуатация — будущие расходы.

В плохо управляемой компании такая ситуация превращается в многосторонний конфликт между подразделениями. Продажи обвиняют стройку в негибкости, строители — коммерческий блок — в невыполнимых обещаниях, финансисты тормозят незапланированные перечисления, а юристы перечисляют весомые причины для отказа в сделке. В зрелой компании это обычная проектная задача. Итоговое решение должно выдержать проверку рынком, строительной площадкой, бюджетом, законодательством и эксплуатацией.

Недвижимость относится к числу самых сложных продуктов. Между приобретением участка и устойчивой работой готового объекта проходят годы. Проект проходит через инвестиционный, юридический, архитектурный, строительный, коммерческий, финансовый и эксплуатационный блоки. Любая ошибка остается в здании надолго. Поэтому устоявшееся в российской деловой практике деление на «основные» и «обслуживающие» подразделения плохо соответствует реальной экономике девелопмента.

В компании, выросшей из строительного бизнеса, центром влияния обычно становится производственный блок. Без строителей объект не появится, однако завершение работ еще не означает успеха. Здание необходимо продать или заполнить арендаторами, оформить, профинансировать и эксплуатировать. Экономия на планировках, инженерных мощностях или материалах способна улучшить строительный бюджет и одновременно снизить доход либо увеличить будущие расходы.

Коммерческий блок также легко занимает привилегированное положение, особенно при охлаждении спроса. Здесь первыми замечают изменение рынка, но быстрые и привлекательные решения и невыполнимые обещания продажников клиентам затрагивают документацию, закупки, инженерные системы, сроки и себестоимость. Слишком гибкие финансовые условия поддержат число договоров и одновременно ухудшат денежный поток, перенеся нагрузку на остальные подразделения.

Крупные кризисы имеют несколько причин, однако публичные примеры хорошо показывают последствия организационных перекосов. В 2018 году китайская Country Garden требовала быстрее выводить проекты на рынок; руководителям проектов грозило увольнение, если продажи не начинались в течение семи месяцев после покупки земли. После многочисленных происшествий со смертельным исходом на площадках компания временно остановила для проверок около 2200 строек, а шанхайские власти критиковали «слепое» ускорение работ. Коммерческая гонка вошла в противоречие с возможностями строительства и требованиями безопасности.

Российский рынок знает последствия ситуации, когда темп экспансии опережает способность компании строить и финансировать начатое. После банкротства СУ-155 осталось 155 незавершенных проектов в 14 регионах; в жилых домах было продано более 16 000 квартир. Эксперты связывали кризис с погоней за объемами, низкой маржой, высокой долговой нагрузкой и использованием поступлений от одних проектов для запуска следующих. Схожий разрыв проявился в истории Urban Group.

Американская строительная технологическая компания Katerra дает другой урок. Она объединила архитектуру, проектирование, закупки, производство строительных элементов, логистику и работы на площадке. Интеграция должна была устранить разрывы, но расширение опередило создание устойчивых связей между функциями. Katerra привлекла свыше $2 млрд инвестиций и в 2021 году подала заявление о банкротстве. Общая структура собственности сама по себе не создает согласованности.

Из этих примеров следует важное правило: равноценность подразделений не означает одинакового права последнего слова по каждому вопросу. На стройке решения по безопасности принимают специалисты, отвечающие за безопасность. Юридическая допустимость сделки находится в зоне ответственности юристов. Финансисты обязаны остановить любую конструкцию, разрушающую сбалансированный денежный поток. Коммерческий блок определяет, насколько продукт соответствует спросу. Полномочия меняются вместе с задачей, уважение к компетенции остается постоянным.

В Kronung мы называем такую модель переходящим лидерством. На этапе выбора участка ведущая роль принадлежит инвестиционному анализу, финансам и юридической проверке. При разработке концепции усиливается голос архитекторов, маркетинга и коммерческого блока. На стадии реализации центр оперативных решений переходит к руководителю проекта и строительной команде. Перед открытием торгового объекта особенно важны аренда, эксплуатация и маркетинг. После ввода на первый план выходят управление объектом, отношения с арендаторами и фактическая экономика.

Переходящее лидерство работает при заранее установленных границах полномочий. Руководитель этапа формирует временную команду и принимает решение в пределах своей компетенции. Изменение, влияющее на конструкции, бюджет и эксплуатацию, проходит совместную оценку. Если стройка предлагает более дешевый материал, коммерческий и эксплуатационный блоки проверяют его влияние на потребительские свойства и будущие расходы.

Девелопмент невозможно полностью перевести на гибкое управление. Платежи, договорная работа, технический надзор, охрана труда, закупки, бухгалтерский учет и контроль изменений должны быть описаны и воспроизводимы. Регламент сохраняет опыт и защищает от повторения ошибок.

Новые проекты требуют другого режима. Необычная концепция, новый тип арендатора или сложная финансовая схема не укладываются в готовую инструкцию. Здесь полезен аджайл, то есть гибкий подход, при котором задача разбивается на короткие этапы, а решение уточняется по мере получения новой информации. Межфункциональная команда работает совместно с начала проекта, без последовательной передачи документации из отдела в отдел.

Граница между двумя режимами определяется повторяемостью задачи и ценой ошибки. Операция с высокими правовыми, финансовыми или техническими рисками требует строгого процесса. Новая задача с высокой неопределенностью требует профессиональной автономии, быстрой обратной связи и возможности корректировать решение. Избыточные регламенты делают компанию медленной, постоянная импровизация разрушает управляемость.

Источником конфликтов нередко становятся показатели отдельных подразделений. Стройка отчитывается о бюджете, продажи — о договорах, закупки — об экономии, маркетинг — о количестве обращений, юристы — о минимизации риска. Каждый показатель можно выполнить при ухудшении результата проекта. Дешевый подрядчик увеличит сроки, жесткий договор отпугнет сильного арендатора, а экономия на инженерии повысит эксплуатационные расходы.

Локальные показатели должны быть связаны с общей экономикой объекта: сроком ввода, денежным потоком, заполняемостью, стоимостью эксплуатации, повторными сделками и доходностью инвестора. Подразделение не может считаться успешным, если его результат создал убыток или проблему для следующего этапа.

Такая система держится на корпоративной культуре взаимного уважения. Здесь уважение является производственным условием. Строитель должен иметь возможность сказать, что обещание продаж технически невыполнимо. Коммерческий директор вправе указать, что удобное для строительства помещение рынок не примет. Финансист показывает стоимость решения, а юрист ищет допустимую конструкцию вместе с бизнесом. Профессиональное несогласие не должно восприниматься как борьба за статус.

Баланс сил возникает, когда компания сочетает дисциплину процессов с гибкостью проектной работы, передает лидерство вслед за задачей и оценивает решения по общему результату. У проекта могут быть временные лидеры. Второстепенных участников у сложного девелоперского продукта нет.