Кадровый голод в ЖКХ: почему отрасль номер один по непрестижности — лучшая школа менеджмента
Кадровый голод — современная реальность в сфере ЖКХ. Управляющие регулярно увольняются, не выдерживая напряжения, и найти им замену непросто. Первая ассоциация с «работой в ЖКХ» — вечно недовольные жильцы, текущие трубы и зарплата в конверте. Аналитика HeadHunter говорит: это сфера номер один по непрестижности. И это при том, что требования к сотруднику запредельные.
Очень хочется ситуацию переломить. Потому что на самом деле наша сфера — лучшая школа менеджмента. Работа в неопределенности, постоянные изменения, высокая клиентоориентированность, физическое и моральное напряжение. Сотрудники УК — настоящие супергерои. Они должны уметь все: говорить, слушать, инициировать, считать, быть устойчивыми к критике и улыбаться. Можно ли этому научить? Можно и нужно, и компании отправляют сотрудников на курсы.
В МГСУ учат хороших инженеров, в МГИМО готовят продуктологов, но без привязки к эксплуатации, и пока наши просьбы добавить хотя бы один модуль про ЖКХ остаются без внимания. Тогда мы решили, что нужно создать собственный обучающий центр. Год готовили материалы, собрали методологию. На основе заявок, которых нам поступает больше 100 000 в год, выделили типовые проблемы, сгруппировали их, сделали практические задачи. Вот, например, инженер говорит: «Нужно заменить фильтры на 5 миллионов рублей». Управляющий, который ничего не понимает в инженерии, подписывает, не глядя. А он должен разобраться, почему 5, а не 3, можно ли отсрочить оплату и на каких условиях.
Изначально обучение планировалось только для своих. В компании 800 сотрудников. Через обучение пропустили почти всех: административно-управленческий состав, инженеров, комендантов. Некоторые проходили по второму-третьему разу для обкатки.
Сначала было страшно. Но горящие глаза преподавателей и учеников показали: мы все делаем правильно. Знаете, это такой кайф — обучать и получать обратную связь. Когда пошел третий поток, стало ясно — наша Академия готова выйти на внешний рынок. Мы видим, что хотят обучаться не только топ-менеджеры, но и инженеры слаботочных систем, инженеры по лифтам, по пожарным системам. Приходят запросы от тех, кто непосредственно работает с людьми. Представители застройщиков, которые отвечают за заселение, ввод в эксплуатацию, гарантийные обязательства тоже нуждаются в новых знаниях.
Первые 80 выпускников уже работают по новой методологии. Это 80 человек, которые перестали бояться общаться с жильцами и начали управлять бюджетами, а не просто выполнять заявки.
Чего в первую очередь не хватает сотрудникам управляющих компаний? Умения слушать и слышать, структурировано изъясняться, управлять ожиданиями людей, которые к ним обращаются, — то, что называется «культура обратной связи». Специалисты должны не просто принимать заявку, а четко говорить, что и в какие сроки будет сделано. Это касается работы не только с жителями, но и с подрядчиками.
В обучении есть такой модуль — «Ненасильственное общение». В нем учатся отказываться от сравнений, не брать ответственность за то, с чем не работаешь, не давать пустых обещаний. Управляющий скажет: «Да, да, сделаем», а потом начинаются отговорки «это не ко мне, идите в финансовый отдел или отдел закупок». У жильцов возникает резонный вопрос: зачем тогда с тобой вообще разговаривать, если ты ничего не решаешь.
История из жизни. Мужчина под 50, комендант, всю жизнь работает в ЖКХ. Приходит на курс, садится на заднюю парту, скрещивает руки: «Да что эти ваши софт-скиллы? Мы всегда так делали и нормально было». Спорить с такой позицией бесполезно. Преподаватель говорит: «Хорошо. Вот вам домашнее задание. Попробуйте использовать наш алгоритм. Подойдите к самому конфликтному жителю, выслушайте, ничего не обещайте, просто запишите».
На следующем занятии этот же мужчина в самом начале просит слова: «Я хочу рассказать про ваше задание». Преподаватель думал, ну, сейчас будет полный разнос. А он: «Вы знаете, мы подружились с той женщиной, которая каждое утро ставила мусорное ведро под мой кабинет и орала. Я пришел, выслушал, записал. Она выговорилась и ушла. Мне даже не пришлось ничего делать. А ведь мы с ней годами ругались». Вот так работает алгоритм, который учитывает много всяких мелочей, в том числе психологию, и конфликтологию. И положительный результат есть даже с теми, кто якобы все знает. А ведь взрослый человек учится только тогда, когда сам захочет.
Многие думают, что основное в обучении — изучение нормативов, основных положений постановления № 354 (постановление Правительства РФ от 6 мая 2011 года № 354 утвердило правила предоставления коммунальных услуг), создание регламентов. Нет. Регламент вы напишете сами.
К управляющему приходит менеджер по работе с клиентами и плачет, ее трясет после разговора с жителем. Что делать? Жалеть? Это никак не поможет. Намного важнее работать с персоналом, научить гасить конфликты в самом начале и без вреда для своей психики. Для этого даются алгоритмы, теория, и студентам предлагается разрешить сложившуюся ситуацию, используя новые знания.
Интересный момент про комплименты: важно говорить их искренне. Не дежурную фразу «какой у вас красивый костюм» (думая при этом «какой дурацкий»), а найти реально то, что в человеке нравится. Казалось бы, мелочь, но искренний комплимент обезоруживает. Человек, которому сказали приятное слово, не станет хамить. Это простой, но неизменно эффективный инструмент общения. Снижает уровень стресса с обеих сторон.
Все знают: некоторые домовые чаты — это портал в ад. Люди там часто оскорбляют и сотрудников УК, и друг друга, хамят. Что удивительно, в ресторане, в такси, в МФЦ себя так не ведут. Очень хочется сделать рейтинг пользователей услуг ЖКХ. Как в Яндекс.Такси. Если у человека низкий рейтинг, он не может пользоваться дополнительными услугами (онлайн-открытие домофона, вызов клиентского сервиса, бухгалтерия). Только аварийные заявки и базовый минимум. На некоторых маркетплейсах оператор имеет право прекратить диалог, если клиент перешел на мат. УК тоже должны защищать своих сотрудников. Они настоящие профессионалы, а не мешки для битья.
Общая боль всех управляющих компаний — тарифообразование. Сложно объяснить жителю, почему в его УК тариф 90 рублей, а в другой — 60. Должны быть четкие критерии, чтобы эту разницу обосновать.
Отрасль должна прийти к «минимально достаточному тарифу» в зависимости от инженерного насыщения дома. Нельзя содержать умный дом за 60 рублей. Как нельзя доехать на такси за 100 рублей, если бензин обходится в 800. Но пока до законодателей не дошло, управляющие учатся обосновывать тариф. Считать, сравнивать, показывать жителям: «Смотрите, в доме напротив нет системы диспетчеризации, нет консьержа 24/7, лифты китайские. А у вас премиум. Давайте вместе посчитаем, или можете сделать сами в готовом онлайн-калькуляторе».
Невероятно, но факт: обоснованное повышение тарифа не только не вызывает недовольства, но, наоборот, может быть инициировано самими собственниками. Вот реальный пример: объект в эксплуатации меньше года, тариф утвержден застройщиком, низкий. После обучения управляющий пошел к жителям, все разложил по полочкам: вот что у нас есть, вот что мы можем сделать за дополнительные деньги, вот почему нам нужно повысить тариф. И жители сами пришли на собрание и сказали: «Давайте поднимем на 40%». Их переспросили: «Вы уверены?» Они: «Уверены, мы хотим вот это, это и это». Это не фантастика, а результат обучения, когда управляющий перестал стесняться говорить о деньгах и начал управлять ожиданиями.
Самое ценное, что полученные знания реально помогают людям в работе. Управляющий, который боялся жильцов как огня, рассказывает: «Помните того конфликтного собственника, с которым мы полтора года воевали? Я применял ваш алгоритм. Он мне... конфеты принес». И улыбается. Видно, что ему нравится его дело. А раньше все время хотел уволиться, несмотря на приличную зарплату.
Деятельность управляющей компании заключается не только в базовом обслуживании домов. Мы создаем ценность наших услуг и хотим научить этому отрасль. Иначе все так и будут бояться жильцов и стыдиться, что работают в сфере ЖКХ. Очень хочется, чтобы наши сотрудники и коллеги уверенно говорили: «Я управляю недвижимостью. Это сложно, но я умею делать свою работу качественно».
Этот материал опубликован на платформе бизнес-сообщества Forbes Экспертиза
Очень хочется ситуацию переломить. Потому что на самом деле наша сфера — лучшая школа менеджмента. Работа в неопределенности, постоянные изменения, высокая клиентоориентированность, физическое и моральное напряжение. Сотрудники УК — настоящие супергерои. Они должны уметь все: говорить, слушать, инициировать, считать, быть устойчивыми к критике и улыбаться. Можно ли этому научить? Можно и нужно, и компании отправляют сотрудников на курсы.
В МГСУ учат хороших инженеров, в МГИМО готовят продуктологов, но без привязки к эксплуатации, и пока наши просьбы добавить хотя бы один модуль про ЖКХ остаются без внимания. Тогда мы решили, что нужно создать собственный обучающий центр. Год готовили материалы, собрали методологию. На основе заявок, которых нам поступает больше 100 000 в год, выделили типовые проблемы, сгруппировали их, сделали практические задачи. Вот, например, инженер говорит: «Нужно заменить фильтры на 5 миллионов рублей». Управляющий, который ничего не понимает в инженерии, подписывает, не глядя. А он должен разобраться, почему 5, а не 3, можно ли отсрочить оплату и на каких условиях.
Изначально обучение планировалось только для своих. В компании 800 сотрудников. Через обучение пропустили почти всех: административно-управленческий состав, инженеров, комендантов. Некоторые проходили по второму-третьему разу для обкатки.
Сначала было страшно. Но горящие глаза преподавателей и учеников показали: мы все делаем правильно. Знаете, это такой кайф — обучать и получать обратную связь. Когда пошел третий поток, стало ясно — наша Академия готова выйти на внешний рынок. Мы видим, что хотят обучаться не только топ-менеджеры, но и инженеры слаботочных систем, инженеры по лифтам, по пожарным системам. Приходят запросы от тех, кто непосредственно работает с людьми. Представители застройщиков, которые отвечают за заселение, ввод в эксплуатацию, гарантийные обязательства тоже нуждаются в новых знаниях.
Первые 80 выпускников уже работают по новой методологии. Это 80 человек, которые перестали бояться общаться с жильцами и начали управлять бюджетами, а не просто выполнять заявки.
Софт-скиллы для ЖКХ
Чего в первую очередь не хватает сотрудникам управляющих компаний? Умения слушать и слышать, структурировано изъясняться, управлять ожиданиями людей, которые к ним обращаются, — то, что называется «культура обратной связи». Специалисты должны не просто принимать заявку, а четко говорить, что и в какие сроки будет сделано. Это касается работы не только с жителями, но и с подрядчиками.
В обучении есть такой модуль — «Ненасильственное общение». В нем учатся отказываться от сравнений, не брать ответственность за то, с чем не работаешь, не давать пустых обещаний. Управляющий скажет: «Да, да, сделаем», а потом начинаются отговорки «это не ко мне, идите в финансовый отдел или отдел закупок». У жильцов возникает резонный вопрос: зачем тогда с тобой вообще разговаривать, если ты ничего не решаешь.
История из жизни. Мужчина под 50, комендант, всю жизнь работает в ЖКХ. Приходит на курс, садится на заднюю парту, скрещивает руки: «Да что эти ваши софт-скиллы? Мы всегда так делали и нормально было». Спорить с такой позицией бесполезно. Преподаватель говорит: «Хорошо. Вот вам домашнее задание. Попробуйте использовать наш алгоритм. Подойдите к самому конфликтному жителю, выслушайте, ничего не обещайте, просто запишите».
На следующем занятии этот же мужчина в самом начале просит слова: «Я хочу рассказать про ваше задание». Преподаватель думал, ну, сейчас будет полный разнос. А он: «Вы знаете, мы подружились с той женщиной, которая каждое утро ставила мусорное ведро под мой кабинет и орала. Я пришел, выслушал, записал. Она выговорилась и ушла. Мне даже не пришлось ничего делать. А ведь мы с ней годами ругались». Вот так работает алгоритм, который учитывает много всяких мелочей, в том числе психологию, и конфликтологию. И положительный результат есть даже с теми, кто якобы все знает. А ведь взрослый человек учится только тогда, когда сам захочет.
Многие думают, что основное в обучении — изучение нормативов, основных положений постановления № 354 (постановление Правительства РФ от 6 мая 2011 года № 354 утвердило правила предоставления коммунальных услуг), создание регламентов. Нет. Регламент вы напишете сами.
К управляющему приходит менеджер по работе с клиентами и плачет, ее трясет после разговора с жителем. Что делать? Жалеть? Это никак не поможет. Намного важнее работать с персоналом, научить гасить конфликты в самом начале и без вреда для своей психики. Для этого даются алгоритмы, теория, и студентам предлагается разрешить сложившуюся ситуацию, используя новые знания.
Интересный момент про комплименты: важно говорить их искренне. Не дежурную фразу «какой у вас красивый костюм» (думая при этом «какой дурацкий»), а найти реально то, что в человеке нравится. Казалось бы, мелочь, но искренний комплимент обезоруживает. Человек, которому сказали приятное слово, не станет хамить. Это простой, но неизменно эффективный инструмент общения. Снижает уровень стресса с обеих сторон.
Рейтинг жильцов — идея на будущее
Все знают: некоторые домовые чаты — это портал в ад. Люди там часто оскорбляют и сотрудников УК, и друг друга, хамят. Что удивительно, в ресторане, в такси, в МФЦ себя так не ведут. Очень хочется сделать рейтинг пользователей услуг ЖКХ. Как в Яндекс.Такси. Если у человека низкий рейтинг, он не может пользоваться дополнительными услугами (онлайн-открытие домофона, вызов клиентского сервиса, бухгалтерия). Только аварийные заявки и базовый минимум. На некоторых маркетплейсах оператор имеет право прекратить диалог, если клиент перешел на мат. УК тоже должны защищать своих сотрудников. Они настоящие профессионалы, а не мешки для битья.
Общая боль всех управляющих компаний — тарифообразование. Сложно объяснить жителю, почему в его УК тариф 90 рублей, а в другой — 60. Должны быть четкие критерии, чтобы эту разницу обосновать.
Отрасль должна прийти к «минимально достаточному тарифу» в зависимости от инженерного насыщения дома. Нельзя содержать умный дом за 60 рублей. Как нельзя доехать на такси за 100 рублей, если бензин обходится в 800. Но пока до законодателей не дошло, управляющие учатся обосновывать тариф. Считать, сравнивать, показывать жителям: «Смотрите, в доме напротив нет системы диспетчеризации, нет консьержа 24/7, лифты китайские. А у вас премиум. Давайте вместе посчитаем, или можете сделать сами в готовом онлайн-калькуляторе».
Невероятно, но факт: обоснованное повышение тарифа не только не вызывает недовольства, но, наоборот, может быть инициировано самими собственниками. Вот реальный пример: объект в эксплуатации меньше года, тариф утвержден застройщиком, низкий. После обучения управляющий пошел к жителям, все разложил по полочкам: вот что у нас есть, вот что мы можем сделать за дополнительные деньги, вот почему нам нужно повысить тариф. И жители сами пришли на собрание и сказали: «Давайте поднимем на 40%». Их переспросили: «Вы уверены?» Они: «Уверены, мы хотим вот это, это и это». Это не фантастика, а результат обучения, когда управляющий перестал стесняться говорить о деньгах и начал управлять ожиданиями.
Самое ценное, что полученные знания реально помогают людям в работе. Управляющий, который боялся жильцов как огня, рассказывает: «Помните того конфликтного собственника, с которым мы полтора года воевали? Я применял ваш алгоритм. Он мне... конфеты принес». И улыбается. Видно, что ему нравится его дело. А раньше все время хотел уволиться, несмотря на приличную зарплату.
Деятельность управляющей компании заключается не только в базовом обслуживании домов. Мы создаем ценность наших услуг и хотим научить этому отрасль. Иначе все так и будут бояться жильцов и стыдиться, что работают в сфере ЖКХ. Очень хочется, чтобы наши сотрудники и коллеги уверенно говорили: «Я управляю недвижимостью. Это сложно, но я умею делать свою работу качественно».