Из FMCG в горнодобычу: чему учит самый радикальный карьерный переход
Если вы — HR-директор, который всю карьеру провел в одном типе среды, то я бы посоветовала хотя бы раз радикально ее сменить. Не для строчки в резюме. Для того, чтобы понять, какая часть вашей экспертизы — настоящая. А какая — просто привычка. Угольный разрез — лучший тест на профессиональную подлинность. И, как оказалось, лучшая школа, которую я когда-либо проходила.
В 2023 году я покинула позицию руководителя направления организационного развития и работы с персоналом в компании HEINEKEN Россия. За плечами — шесть лет в компании, которая стабильно входит в топ работодателей страны. Международные проекты, конференции в Амстердаме, программы цифровой трансформации, золото Премии HR-бренд в номинации «МИР». Корпоративная культура, которую мы называли «системная свобода». Я перешла в Восточную Горнорудную Компанию — крупнейшего экспортера бурого угля на Дальнем Востоке. Сахалин. Вахта. 5 000 человек. Текучесть 70%.
На вопрос «зачем?» я до сих пор не могу дать красивый ответ. Не было ощущения «миссии». Не было романтики «поеду менять мир». Было чувство, что за 15 лет в комфортных международных компаниях я достигла потолка — не карьерного, а профессионального. И это ощущение по времени совпало со сменой собственника компании — активы HEINEKEN Россия перешли к группе «Арнест». Бизнес сохранялся, но мне уже нужна была другая среда. Которая проверит, что из моей экспертизы — настоящее, а что — производная от комфортных условий. Угольный разрез оказался идеальным тестом.
В HEINEKEN мы говорили о «предпринимательском духе», «заботе о людях», «страсти к качеству». Эти ценности находили отклик в людях в офисе на Динамо. На разрезе они не значат ничего. Когда человек работает вахтой 30/30, живет в общежитии в тысячах километров от семьи и управляет самосвалом стоимостью $2–2,5 млн — ему не нужен «предпринимательский дух». Ему нужно, чтобы общежитие было теплым, еда — нормальной, график — честным, а мастер смены — уважал его как человека. Ценности в промышленности начинаются с базовых вещей. И если ты этого не понимаешь, ты будешь развешивать плакаты в столовой, которые никто не читает.
Я пришла из мира, где мы экспериментировали с бирюзовостью, холакратией, проектными командами без иерархии. В горнодобыче иерархия — это не бюрократия. Это безопасность. Когда на разрезе происходит нештатная ситуация, команды должны выполняться мгновенно и без обсуждения. Это не армия ради армии — это жизни людей. Попытка «размыть» вертикаль здесь не прогрессивна. Она опасна. Мне потребовалось время, чтобы это принять и перестать путать иерархию с устаревшим управлением.
В HEINEKEN пилотный проект можно запустить за месяц. Получить результат — за квартал. Масштабировать — за полгода. В промышленности одно изменение в процессе затрагивает цепочку от сменного мастера через логистику порта до отгрузки угля. И хотя у нас очень инновационная компания, но здесь нельзя «быстро попробовать». Каждое изменение нужно прожить с теми, кого оно касается. Я привыкла к скорости FMCG и первые месяцы раздражалась от того, что «все медленно» и все изменения очень медленно принимаются и разделяются. Потом поняла: это не медленно. Это другой ритм. И он правильный для этой среды.
В международных компаниях стратегия рождается в конференц-зале. PowerPoint на 40 слайдов, фасилитация, стикеры на флипчарте, «цифровая стратегия 2025». Красиво. И бесполезно для тяжелой промышленности. На разрезе стратегия рождается в разговоре с бригадиром. В наблюдении за тем, как устроена пересменка. В вопросе «почему уходят?», заданном не на стратегической сессии, а за обедом в вахтовой столовой. Лучшие решения, которые мы приняли в ВГК, родились не из презентаций, а из разговоров на местах.
Международный HR-мир живет бенчмарками: Gallup, McKinsey, Korn Ferry. Я принесла с собой все эти подходы. И обнаружила, что половина из них не адаптируема. Не потому что они плохие — а потому что они созданы для другой реальности. Вовлеченность по Gallup Q12 не работает, когда половина респондентов заполняет анкету с телефона в автобусе между общежитием и разрезом. Управление результативностью по западным моделям не работает, когда «результат» сотрудника зависит от погоды, состояния техники и глубины вскрыши. Пришлось строить свои инструменты. С нуля. Под эту реальность.
В FMCG люди вежливы. Они ходят на стратегические сессии, кивают, говорят правильные слова. А потом делают по-своему. В промышленности тебе скажут в лицо: «Это не работает. Вот почему». Без оберток. Без корпоративного языка. Первые недели это шокирует. Потом понимаешь: это лучшая обратная связь, которую ты когда-либо получала. Потому что в FMCG ты можешь месяцами не знать, что твоя программа не работает. Здесь ты узнаешь об этом за день.
За годы в FMCG я привыкла к абстрактным метрикам: «вовлеченность +6%», «индекс лояльности 85%». Красивые цифры на дашборде. В промышленности результат физический. Ты стоишь на разрезе и видишь, как работает команда, которую ты помогала собрать. Конвейер длиной 23 км запускается — и люди, которые его запустили, пришли через систему подбора, которую мы выстроили. Это не метрика. Это ощущение. И оно заряжает так, как ни один дашборд.
В HEINEKEN мои предложения и решения оказывали влияние на 2000 человек в офисах и на заводах. В ВГК решения, которые мы принимаем, влияют на целые поселки. Мы — крупнейший работодатель Углегорского района. Когда мы открываем 800 рабочих мест, это меняет экономику региона. Когда запускаем стипендиальную программу — школьники из Углегорска впервые видят горизонт дальше районного техникума. Это уровень влияния, который невозможен в FMCG. И это одна из главных причин, по которым я здесь остаюсь.
В комфортной среде ты растешь линейно. В дискомфортной — экспоненциально. За два года в ВГК я научилась большему, чем за шесть лет в HEINEKEN. Не потому что HEINEKEN плохая компания — она прекрасная. А потому что в ВГК каждый день — новый вызов, для которого нет готового решения. Нет бенчмарка. Нет «глобальной методологии», которую можно адаптировать. Ты строишь сама. С нуля. И это пугает, но именно так появляется настоящая экспертиза.
В FMCG люди выбирают компанию за бренд, престиж работодателя, карьерные возможности. В промышленности люди осознанно выбирают трудности. Вахтовик, который каждый месяц прощается с семьей и летит на Сахалин, — это другой тип человека. Более стойкий. Более честный. Менее «корпоративный». С ними сложнее работать, но когда ты заслуживаешь их доверие, это доверие крепче, чем что-либо, что я видела в офисном мире.
Переход из FMCG в горнодобычу научил меня одной вещи: самые ценные компетенции рождаются на стыке принципиально разных сред. Мой опыт в HEINEKEN не «заменил» промышленную реальность — он обогатил ее. И наоборот: горнодобыча сделала все мои предыдущие знания зрелее, конкретнее, честнее. Половина инструментов из международного FMCG не работает в промышленности. Но другая половина — работает блестяще, если адаптировать. Когда адаптация сделана правильно, эффект становится измеримым — в нашем случае это снижение текучести с 68% до 28%, рост производительности труда на 13% за год, сокращение срока закрытия вакансий с 75 до 45 дней и увеличение доли сахалинцев до 53%, что позволяет перенаправлять инвестиции в развитие местных социальных проектов.
Системное мышление, управление изменениями, цифровизация, работа с данными, организационный дизайн — все это нужно промышленности. Но только если ты как топ-менеджер, работавший в продвинутой по меркам своей отрасли компании, готов сначала послушать, а потом менять. А не наоборот.
Этот материал опубликован на платформе бизнес-сообщества Forbes Экспертиза
В 2023 году я покинула позицию руководителя направления организационного развития и работы с персоналом в компании HEINEKEN Россия. За плечами — шесть лет в компании, которая стабильно входит в топ работодателей страны. Международные проекты, конференции в Амстердаме, программы цифровой трансформации, золото Премии HR-бренд в номинации «МИР». Корпоративная культура, которую мы называли «системная свобода». Я перешла в Восточную Горнорудную Компанию — крупнейшего экспортера бурого угля на Дальнем Востоке. Сахалин. Вахта. 5 000 человек. Текучесть 70%.
На вопрос «зачем?» я до сих пор не могу дать красивый ответ. Не было ощущения «миссии». Не было романтики «поеду менять мир». Было чувство, что за 15 лет в комфортных международных компаниях я достигла потолка — не карьерного, а профессионального. И это ощущение по времени совпало со сменой собственника компании — активы HEINEKEN Россия перешли к группе «Арнест». Бизнес сохранялся, но мне уже нужна была другая среда. Которая проверит, что из моей экспертизы — настоящее, а что — производная от комфортных условий. Угольный разрез оказался идеальным тестом.
Что не работает: пять вещей, которые я зря принесла из FMCG
- Абстрактные ценности.
В HEINEKEN мы говорили о «предпринимательском духе», «заботе о людях», «страсти к качеству». Эти ценности находили отклик в людях в офисе на Динамо. На разрезе они не значат ничего. Когда человек работает вахтой 30/30, живет в общежитии в тысячах километров от семьи и управляет самосвалом стоимостью $2–2,5 млн — ему не нужен «предпринимательский дух». Ему нужно, чтобы общежитие было теплым, еда — нормальной, график — честным, а мастер смены — уважал его как человека. Ценности в промышленности начинаются с базовых вещей. И если ты этого не понимаешь, ты будешь развешивать плакаты в столовой, которые никто не читает.
- Горизонтальные структуры.
Я пришла из мира, где мы экспериментировали с бирюзовостью, холакратией, проектными командами без иерархии. В горнодобыче иерархия — это не бюрократия. Это безопасность. Когда на разрезе происходит нештатная ситуация, команды должны выполняться мгновенно и без обсуждения. Это не армия ради армии — это жизни людей. Попытка «размыть» вертикаль здесь не прогрессивна. Она опасна. Мне потребовалось время, чтобы это принять и перестать путать иерархию с устаревшим управлением.
- Скорость изменений из FMCG.
В HEINEKEN пилотный проект можно запустить за месяц. Получить результат — за квартал. Масштабировать — за полгода. В промышленности одно изменение в процессе затрагивает цепочку от сменного мастера через логистику порта до отгрузки угля. И хотя у нас очень инновационная компания, но здесь нельзя «быстро попробовать». Каждое изменение нужно прожить с теми, кого оно касается. Я привыкла к скорости FMCG и первые месяцы раздражалась от того, что «все медленно» и все изменения очень медленно принимаются и разделяются. Потом поняла: это не медленно. Это другой ритм. И он правильный для этой среды.
- Презентации и стратегические сессии.
В международных компаниях стратегия рождается в конференц-зале. PowerPoint на 40 слайдов, фасилитация, стикеры на флипчарте, «цифровая стратегия 2025». Красиво. И бесполезно для тяжелой промышленности. На разрезе стратегия рождается в разговоре с бригадиром. В наблюдении за тем, как устроена пересменка. В вопросе «почему уходят?», заданном не на стратегической сессии, а за обедом в вахтовой столовой. Лучшие решения, которые мы приняли в ВГК, родились не из презентаций, а из разговоров на местах.
- «Best practice» из учебников.
Международный HR-мир живет бенчмарками: Gallup, McKinsey, Korn Ferry. Я принесла с собой все эти подходы. И обнаружила, что половина из них не адаптируема. Не потому что они плохие — а потому что они созданы для другой реальности. Вовлеченность по Gallup Q12 не работает, когда половина респондентов заполняет анкету с телефона в автобусе между общежитием и разрезом. Управление результативностью по западным моделям не работает, когда «результат» сотрудника зависит от погоды, состояния техники и глубины вскрыши. Пришлось строить свои инструменты. С нуля. Под эту реальность.
Что оказалось неожиданно круто: пять открытий
- Честность людей.
В FMCG люди вежливы. Они ходят на стратегические сессии, кивают, говорят правильные слова. А потом делают по-своему. В промышленности тебе скажут в лицо: «Это не работает. Вот почему». Без оберток. Без корпоративного языка. Первые недели это шокирует. Потом понимаешь: это лучшая обратная связь, которую ты когда-либо получала. Потому что в FMCG ты можешь месяцами не знать, что твоя программа не работает. Здесь ты узнаешь об этом за день.
- Физический результат.
За годы в FMCG я привыкла к абстрактным метрикам: «вовлеченность +6%», «индекс лояльности 85%». Красивые цифры на дашборде. В промышленности результат физический. Ты стоишь на разрезе и видишь, как работает команда, которую ты помогала собрать. Конвейер длиной 23 км запускается — и люди, которые его запустили, пришли через систему подбора, которую мы выстроили. Это не метрика. Это ощущение. И оно заряжает так, как ни один дашборд.
- Масштаб влияния на жизнь людей.
В HEINEKEN мои предложения и решения оказывали влияние на 2000 человек в офисах и на заводах. В ВГК решения, которые мы принимаем, влияют на целые поселки. Мы — крупнейший работодатель Углегорского района. Когда мы открываем 800 рабочих мест, это меняет экономику региона. Когда запускаем стипендиальную программу — школьники из Углегорска впервые видят горизонт дальше районного техникума. Это уровень влияния, который невозможен в FMCG. И это одна из главных причин, по которым я здесь остаюсь.
- Скорость роста компетенций.
В комфортной среде ты растешь линейно. В дискомфортной — экспоненциально. За два года в ВГК я научилась большему, чем за шесть лет в HEINEKEN. Не потому что HEINEKEN плохая компания — она прекрасная. А потому что в ВГК каждый день — новый вызов, для которого нет готового решения. Нет бенчмарка. Нет «глобальной методологии», которую можно адаптировать. Ты строишь сама. С нуля. И это пугает, но именно так появляется настоящая экспертиза.
- Люди, которые выбирают трудности.
В FMCG люди выбирают компанию за бренд, престиж работодателя, карьерные возможности. В промышленности люди осознанно выбирают трудности. Вахтовик, который каждый месяц прощается с семьей и летит на Сахалин, — это другой тип человека. Более стойкий. Более честный. Менее «корпоративный». С ними сложнее работать, но когда ты заслуживаешь их доверие, это доверие крепче, чем что-либо, что я видела в офисном мире.
Главный урок
Переход из FMCG в горнодобычу научил меня одной вещи: самые ценные компетенции рождаются на стыке принципиально разных сред. Мой опыт в HEINEKEN не «заменил» промышленную реальность — он обогатил ее. И наоборот: горнодобыча сделала все мои предыдущие знания зрелее, конкретнее, честнее. Половина инструментов из международного FMCG не работает в промышленности. Но другая половина — работает блестяще, если адаптировать. Когда адаптация сделана правильно, эффект становится измеримым — в нашем случае это снижение текучести с 68% до 28%, рост производительности труда на 13% за год, сокращение срока закрытия вакансий с 75 до 45 дней и увеличение доли сахалинцев до 53%, что позволяет перенаправлять инвестиции в развитие местных социальных проектов.
Системное мышление, управление изменениями, цифровизация, работа с данными, организационный дизайн — все это нужно промышленности. Но только если ты как топ-менеджер, работавший в продвинутой по меркам своей отрасли компании, готов сначала послушать, а потом менять. А не наоборот.