О технологичности сегодня говорить легко и модно, особенно когда на рынке появляются очередные новые инструменты и громкие красивые термины. Однако на практике технологичность не равнозначна наличию технологий. В ее основе лежит отношение руководителя к улучшениям: уважает ли он саму попытку оптимизировать какие-то процессы, готов ли защищать изменения от рутины текущих дел, способен ли вкладывать внимание и ресурсы туда, где эффект появится не сразу, а спустя время, иногда продолжительное.

В этом вопросе все начинается с самого верха — с собственников бизнеса. В Группе SRG эта ответственность всегда лежит на мне и моих партнерах. Мы демонстрируем ее своими действиями и тем, как мы подтверждаем нашу вовлеченность. Если мы говорим о том, что меняем процессы, значит, мы возвращаемся к этой теме еженедельно; когда заявляем о приверженности долгосрочному результату, значит, мы реально готовы инвестировать время и ресурсы в те проекты, отдача от которых наступит не завтра. Такой же долгосрочный горизонт проявляется и в наших инвестициях, и в каждодневных решениях — ведь без этого любая стратегия рискует остаться просто пустой декларацией.

Крупные цели требуют длинного горизонта планирования. Если этого нет, неизбежно растут риски и цена возможных ошибок. Поэтому для меня технологичность — это не столько набор инструментов, сколько способность менять систему бизнес-процессов и доводить эти изменения до ощутимого результата, умение пересобрать какой-либо процесс, убрать лишние шаги, сократить цикл, сделать результат предсказуемым. Технологии не заменяют человека в его зоне ответственности. Инструменты лишь помогают ускорять работу, но никак не принимать решения «что менять», «какой риск на себя брать» и «кто в конечном итоге отвечает за результат». При этом важно различать два принципиально разных режима изменений.

Первый — осторожные, но непрерывные улучшения. Речь идет о ситуациях, когда руководитель и команда каждую неделю делают работу чуть быстрее, точнее и дешевле. Именно такие изменения по итогу формируют реальную производительность. Это тихий, кропотливый труд, который приводит к победе в долгосрочной перспективе. Второй режим — сделать что-то по-другому и добиться кратного эффекта. В данном случае цель не в улучшении показателей на условные 10%, а в пересборке процесса так, чтобы он стал в разы эффективнее. Очевидно, что такой подход требует более широкой ответственности, более высокого уровня управленца и, что критически важно, наличия ресурсов: времени, полномочий и пристального внимания ключевых лиц. Такие кардинальные изменения не осуществляются «между делом».

Внутри SRG я жду разных проявлений технологичности от сотрудников разных уровней. Например, от линейного персонала и их руководителей — тех самых непрерывных улучшений. Если человек ведет какой-либо проект, его задача — постоянно находить в нем слабые места (где теряется время и возникает повторная работа, где можно стандартизировать или автоматизировать процессы). При этом крайне важно, чтобы эти улучшения не оставались в личных заметках. Если решение действительно работает, оно должно быть оформлено, внедрено и масштабировано — тогда сотрудник становится амбассадором эффективности и растет по уровню ответственности.

От топ-менеджеров ожидания, безусловно, иные. Для меня технологичность на этом уровне — это ежедневная работа по транслированию понимания важности изменений на всю компанию, умение выращивать лучшие кадры и запуск проектов, которые дают существенный скачок эффективности. Топ-менеджер не обязан лично «крутить гайки» в каждом процессе, но должен делать три вещи: ставить амбициозные цели по улучшениям, создавать необходимые условия (ресурсы и правила) и знакомить с достигнутыми результатами всю организацию.

В прошлом году в Группе была проведена серия экспериментов по применению ИИ внутри наших бизнес-направлений. И этот опыт оказался полезным не столько с технологической точки зрения, сколько с управленческой. Вокруг ИИ я часто вижу явление, которое условно называю «теневым использованием». Многие сотрудники активно применяют его в повседневных задачах: быстрее готовят материалы, структурируют информацию, делают черновики, не стремясь сделать свои лайфхаки частью работы всей команды. С одной стороны, это дает работнику локальное преимущество — высвобождая время, он оставляет эффект у себя. Однако это игра «в короткую». Рано или поздно кто-то другой сделает то же самое, и преимущество исчезнет. В конечном итоге выиграет тот, кто вынесет практику на уровень компании. Потому что амбассадор процесса получает не только личную эффективность, а признание за изменение системы и, как правило, карьерный рост.

Анализируя результаты экспериментов, я отметил для себя три важных аспекта. Во-первых, если директор в контуре проекта не вовлечен лично и не демонстрирует своим поведением реальную заинтересованность, проект неизбежно заглохнет. Обычно это происходит не на старте, а при первой серьезной трудности, будь то сопротивление привычкам, спор о рисках, нехватка времени, проблемы с качеством данных или юридические ограничения. В этот момент руководитель либо встает на защиту изменений и помогает команде преодолеть барьеры, либо коллектив понимает, что на самом деле это не является приоритетом.

Во-вторых, не все гипотезы обязаны сработать. Эксперименты с ИИ во многом похожи на венчурный подход: часть идей умирает, часть дает умеренный эффект, и лишь некоторые приводят к заметному скачку. Однако при интенсивном поиске, в среде, поощряющей технологические инновации, общий результат почти всегда оказывается положительным — за счет высокой скорости обучения и качества отбора решений.

В-третьих, внедрение ИИ устроено парадоксально. На исследование и постановку задачи на начальном этапе нужно потратить больше времени и ресурсов, чем на сам процесс внедрения. Основная работа заключается в том, чтобы понять, где именно инструмент даст эффект, как измерять качество и проверку результатов, какие риски могут возникнуть, и, самое главное, как органично встроить этот ИИ в рабочий процесс. Здесь решающим фактором вновь оказывается не инструмент, а искреннее желание руководителя изменить порядок вещей и взять на себя ответственность за расходование ресурсов (в том числе времени людей, их внимания), управленческие эксперименты и неизбежные ошибки на этом пути.

Я убежден, что в зрелом бизнесе не работают разовые кампании по изменениям. Поэтому после проведения экспериментов было решено сформировать отдельный Комитет по ИИ, сделав ставку на регулярность работы и долгосрочную цель, а не на точечные инициативы. Его возглавил один из партнеров Группы — руководитель, который обладает большой насмотренностью и уже много лет работает в компании (то есть разделяет наши общие ценности и предпочитает длинный горизонт планирования). По сути, это исследовательская лаборатория с минимальной иерархичностью: она не подменяет бизнес-подразделения, а помогает быстрее проверять гипотезы и затем распространять то, что сработало. В состав Комитета входят перспективные сотрудники из разных подразделений, которых отбирают по трем критериям. Прежде всего важны рекомендация руководителей, совпадение по ценностям и соответствие корпоративной культуре, которую в компании принято называть Конструктивной средой. Во-вторых, должна быть доказанная результативность в текущей роли (то есть человек уже продемонстрировал умение доводить дела до конца). В-третьих, мы смотрим на образование и технологический опыт, которые дают уверенность, что сотрудник будет быстро осваивать новые знания.

Наш следующий шаг — увеличить количество проводимых экспериментов и добиться того, чтобы их результаты не оставались точечными, а переводились в стандарты, практики и учебные программы. Для участников Комитета это вызов, но и возможность для ускоренного роста. Когда человек превращает свою личную находку в улучшение, работающее на всю компанию, руководство это замечает и поощряет сотрудника. Соответствующие примеры в нашей компании уже есть.