Культура поддержки: что помогает выстраивать мотивацию на современном производстве
Еще несколько лет назад для многих производственных компаний ключевым аргументом в борьбе за персонал оставались стабильность и конкурентная оплата труда. Сегодня этого уже недостаточно. Демографический спад, изменение мотивации молодых соискателей и кадровая политика новых работодателей — от маркетплейсов до технологичных агрохолдингов — радикально меняют правила игры. Например, при сопоставимом уровне дохода кандидаты все чаще выбирают свободный график, что практически невозможно на производственной площадке. Эти вызовы актуальны практически для всех крупных бизнесов. Наш опыт показывает, что методы эффективного найма и удержания сотрудников в основе своей остаются прежними. Главное, что обеспечивает лояльность персонала, — это внимание к людям: от их бытовых потребностей до профессиональных интересов.
Система заботы
По данным наших внутренних опросов, 90% сотрудников фабрики «Петро» отмечают удовлетворенность своей работой. «Петро» — это крупнейшее производство JTI в России, на котором занято более 1000 человек. У значительной части сотрудников большой стаж: многие работают на фабрике не менее 18 лет. Текучесть сотрудников низкая — всего 4%.
В отношении управления персоналом мы часто используем слово «культура». В JTI направление HR так и называется — People and Culture, поскольку для развития бизнеса люди и культура оказываются важнее всего. Наша корпоративная культура начинается с решения бытовых вопросов: организации столовой, рабочего места, медицинской помощи на территории фабрики. Мы не игнорируем жалобы на случаи дискомфорта, регулярно проводим опросы, чтобы понимать, что важно людям. К примеру, нам казалось, что медицинский кабинет на территории фабрики имеет значение преимущественно для сотрудников среднего возраста. Но оказалось, что и молодое поколение ценит возможность на рабочем месте попасть к профильному специалисту, а не ехать в город в клинику по медстраховке. Это те детали, которые редко попадают в описание вакансий, но сильно влияют на ощущение комфорта в ежедневной работе.
Есть три ключевых принципа, которые пронизывают всю нашу работу и влияют на мотивацию сотрудников. Во-первых, это качество без компромиссов. Оно проявляется во всем — от уборки помещений до организации производственного процесса. Все это обеспечивает ощущение рабочего комфорта. Второй базовый принцип — отсутствие жесткой иерархии, открытая культура общения между всеми подразделениями. Люди могут открыто поговорить о том, что их беспокоит и вызывает напряжение, конфликты и сложности решаются либо с руководителем, либо с коллегой, либо с бизнес-партнером. Третье — мы предоставляем возможности профессионального роста и повышения квалификации для каждого, кто в этом заинтересован.
Рост и развитие
У нас много направлений и горизонтального, и вертикального развития внутри компании. Сотрудники со стажем 18–20 лет не все это время работают на одной позиции, у каждого свой карьерный трек. На данный момент 90% топ-менеджеров фабрики — это те, кто вырос внутри компании. Генеральный директор «Петро» Павел Купреев работает в компании 27 лет, он пришел на фабрику как электромеханик, потом стал старшим смены технической службы, затем руководителем технической службы, старшим менеджером производства и в итоге стал директором фабрики. Другой пример: отделом улучшения производственных процессов сейчас руководит специалист, пришедший к нам в 2017 году стажером в службу качества.
У JTI есть программы и тренинги для специалистов разного уровня, собственные образовательные программы, библиотека, партнерские программы. Это часть ДНК нашей компании — мы готовы обучать, рассказывать, поддерживать. И мы с радостью поощряем сотрудников, которые готовы к росту, откликаемся на их запросы. Так, в последнее время мы заметили активный интерес к тренингу по ведению сложных переговоров. Запрос пришел от команды закупок, потому что за последние годы сильно изменились условия работы, поставщики, традиционные схемы перестали работать и им важно было освоить другие инструменты общения.
Раскрытие потенциала сотрудника на фабрике «Петро» начинается с программы наставничества для новичков. Наставниками становятся сотрудники с опытом не менее года, обладающие не только технической экспертизой, но и навыками передачи знаний. Для новичков составляется индивидуальный план адаптации на производстве, а сопровождение в среднем занимает около месяца. Кроме того, у каждого нового сотрудника есть неформальный наставник, мы их называем «бадди». Это человек, который помогает новичку освоиться в коллективе, знакомит с внутренними процессами в компании — вплоть до того, где найти нужную информацию и к кому можно обратиться с вопросом.
У сотрудников каждого производственного подразделения есть свой бизнес-партнер — это специалист, который сопровождает их на всех этапах карьерного пути. Бизнес-партнеры общаются как с сотрудниками, так и с руководителями, постоянно держат руку на пульсе, знают ситуации на всех уровнях. Они как единое окно по всем вопросам, связанным с организацией труда.
Современная фабрика все меньше напоминает конвейер XX века. Программы цифровизации и внедрение систем бережливого производства требуют от сотрудников базовой компьютерной грамотности, умения работать с цифровыми интерфейсами и понимания логики производственных данных (в компании JTI это программы IWS — Integrated Work System). Даже если часть операций остается ручной, от работников ожидается способность ориентироваться в системах управления эффективностью оборудования, заполнять цифровые формы и участвовать в процессах непрерывных улучшений. Это повышает требования к квалификации, но одновременно делает производственные профессии более привлекательными для молодежи, ориентированной на технологии.
Мы понимаем, что рынок труда в ближайшие годы ждут серьезные перемены. Работодателям приходится искать баланс между производственной дисциплиной и ожиданиями нового поколения сотрудников, для которых важны автономность, самореализация и ощущение смысла работы. На производстве невозможен гибкий график, фабрика — это посменное производство. Поэтому сейчас важный блок для нас при работе с новыми сотрудниками — это работа с их осознанностью, мотивацией и адаптацией на производстве. С самого начала мы проговариваем с ними все возможные сложности, чтобы потом не было неоправдавшихся ожиданий. А дальше наша команда очень много времени посвящает адаптации. Нам важно, чтобы люди видели смысл даже в монотонном труде.
Корпоративная культура относится не только к производству. Для нас очень важна социальная ответственность, и мы видим, что для поколения зумеров социальная составляющая также имеет значение. У нас большие команды волонтеров собирают мусор в парках, сажают деревья и борются с такой экологической бедой, как борщевик Сосновского. Сотрудники приходят сами, с друзьями и семьями. Востребована программа поддержки пожилых людей «Старшие», в рамках которой наши волонтеры обучают их компьютерной грамотности. Два раза в год зимой и летом мы организуем спортивные семейные события, причем обязательно чередуя смены, чтобы все сотрудники могли попасть. Все это помогает поддерживать ощущение общности и жизни «вне смен», не отрываясь от реальности производственного графика.
В условиях дефицита кадров выигрывать будут те, кто рассматривает персонал не как ресурс, а как долгосрочный актив. Внимание и поддержка больше не являются корпоративным бонусом, это обязательный элемент конкурентоспособности. Чтобы сохранять эффективность бизнеса, фабрика должна быть местом развития и самореализации сотрудников, а не просто точкой стабильной занятости.
Этот материал опубликован на платформе бизнес-сообщества Forbes Экспертиза
Система заботы
По данным наших внутренних опросов, 90% сотрудников фабрики «Петро» отмечают удовлетворенность своей работой. «Петро» — это крупнейшее производство JTI в России, на котором занято более 1000 человек. У значительной части сотрудников большой стаж: многие работают на фабрике не менее 18 лет. Текучесть сотрудников низкая — всего 4%.
В отношении управления персоналом мы часто используем слово «культура». В JTI направление HR так и называется — People and Culture, поскольку для развития бизнеса люди и культура оказываются важнее всего. Наша корпоративная культура начинается с решения бытовых вопросов: организации столовой, рабочего места, медицинской помощи на территории фабрики. Мы не игнорируем жалобы на случаи дискомфорта, регулярно проводим опросы, чтобы понимать, что важно людям. К примеру, нам казалось, что медицинский кабинет на территории фабрики имеет значение преимущественно для сотрудников среднего возраста. Но оказалось, что и молодое поколение ценит возможность на рабочем месте попасть к профильному специалисту, а не ехать в город в клинику по медстраховке. Это те детали, которые редко попадают в описание вакансий, но сильно влияют на ощущение комфорта в ежедневной работе.
Есть три ключевых принципа, которые пронизывают всю нашу работу и влияют на мотивацию сотрудников. Во-первых, это качество без компромиссов. Оно проявляется во всем — от уборки помещений до организации производственного процесса. Все это обеспечивает ощущение рабочего комфорта. Второй базовый принцип — отсутствие жесткой иерархии, открытая культура общения между всеми подразделениями. Люди могут открыто поговорить о том, что их беспокоит и вызывает напряжение, конфликты и сложности решаются либо с руководителем, либо с коллегой, либо с бизнес-партнером. Третье — мы предоставляем возможности профессионального роста и повышения квалификации для каждого, кто в этом заинтересован.
Рост и развитие
У нас много направлений и горизонтального, и вертикального развития внутри компании. Сотрудники со стажем 18–20 лет не все это время работают на одной позиции, у каждого свой карьерный трек. На данный момент 90% топ-менеджеров фабрики — это те, кто вырос внутри компании. Генеральный директор «Петро» Павел Купреев работает в компании 27 лет, он пришел на фабрику как электромеханик, потом стал старшим смены технической службы, затем руководителем технической службы, старшим менеджером производства и в итоге стал директором фабрики. Другой пример: отделом улучшения производственных процессов сейчас руководит специалист, пришедший к нам в 2017 году стажером в службу качества.
У JTI есть программы и тренинги для специалистов разного уровня, собственные образовательные программы, библиотека, партнерские программы. Это часть ДНК нашей компании — мы готовы обучать, рассказывать, поддерживать. И мы с радостью поощряем сотрудников, которые готовы к росту, откликаемся на их запросы. Так, в последнее время мы заметили активный интерес к тренингу по ведению сложных переговоров. Запрос пришел от команды закупок, потому что за последние годы сильно изменились условия работы, поставщики, традиционные схемы перестали работать и им важно было освоить другие инструменты общения.
Раскрытие потенциала сотрудника на фабрике «Петро» начинается с программы наставничества для новичков. Наставниками становятся сотрудники с опытом не менее года, обладающие не только технической экспертизой, но и навыками передачи знаний. Для новичков составляется индивидуальный план адаптации на производстве, а сопровождение в среднем занимает около месяца. Кроме того, у каждого нового сотрудника есть неформальный наставник, мы их называем «бадди». Это человек, который помогает новичку освоиться в коллективе, знакомит с внутренними процессами в компании — вплоть до того, где найти нужную информацию и к кому можно обратиться с вопросом.
У сотрудников каждого производственного подразделения есть свой бизнес-партнер — это специалист, который сопровождает их на всех этапах карьерного пути. Бизнес-партнеры общаются как с сотрудниками, так и с руководителями, постоянно держат руку на пульсе, знают ситуации на всех уровнях. Они как единое окно по всем вопросам, связанным с организацией труда.
Смена ценностей
Современная фабрика все меньше напоминает конвейер XX века. Программы цифровизации и внедрение систем бережливого производства требуют от сотрудников базовой компьютерной грамотности, умения работать с цифровыми интерфейсами и понимания логики производственных данных (в компании JTI это программы IWS — Integrated Work System). Даже если часть операций остается ручной, от работников ожидается способность ориентироваться в системах управления эффективностью оборудования, заполнять цифровые формы и участвовать в процессах непрерывных улучшений. Это повышает требования к квалификации, но одновременно делает производственные профессии более привлекательными для молодежи, ориентированной на технологии.
Мы понимаем, что рынок труда в ближайшие годы ждут серьезные перемены. Работодателям приходится искать баланс между производственной дисциплиной и ожиданиями нового поколения сотрудников, для которых важны автономность, самореализация и ощущение смысла работы. На производстве невозможен гибкий график, фабрика — это посменное производство. Поэтому сейчас важный блок для нас при работе с новыми сотрудниками — это работа с их осознанностью, мотивацией и адаптацией на производстве. С самого начала мы проговариваем с ними все возможные сложности, чтобы потом не было неоправдавшихся ожиданий. А дальше наша команда очень много времени посвящает адаптации. Нам важно, чтобы люди видели смысл даже в монотонном труде.
Корпоративная культура относится не только к производству. Для нас очень важна социальная ответственность, и мы видим, что для поколения зумеров социальная составляющая также имеет значение. У нас большие команды волонтеров собирают мусор в парках, сажают деревья и борются с такой экологической бедой, как борщевик Сосновского. Сотрудники приходят сами, с друзьями и семьями. Востребована программа поддержки пожилых людей «Старшие», в рамках которой наши волонтеры обучают их компьютерной грамотности. Два раза в год зимой и летом мы организуем спортивные семейные события, причем обязательно чередуя смены, чтобы все сотрудники могли попасть. Все это помогает поддерживать ощущение общности и жизни «вне смен», не отрываясь от реальности производственного графика.
В условиях дефицита кадров выигрывать будут те, кто рассматривает персонал не как ресурс, а как долгосрочный актив. Внимание и поддержка больше не являются корпоративным бонусом, это обязательный элемент конкурентоспособности. Чтобы сохранять эффективность бизнеса, фабрика должна быть местом развития и самореализации сотрудников, а не просто точкой стабильной занятости.
