Как выбрать стратегию масштабирования бизнеса: четыре пути по матрице Ансоффа
Один из распространенных мифов в предпринимательстве, который я слышал, звучит так: «Опытный предприниматель всегда сразу понимает, что сработает, а что — нет». На первый взгляд, это кажется логичным: годы практики, десятки проектов, множество инсайтов. Но в реальности даже руководитель с 20-летним стажем не может на 100% гарантировать точность своих прогнозов.
Рынок постоянно меняется, а поведение потребителей — тем более. Поэтому важно регулярно переосмысливать бизнес-модель и искать новые варианты масштабирования компании. Один из зарекомендовавших себя инструментов — матрица Ансоффа, которая применима практически к любому бизнесу.
Матрица была предложена Игорем Ансоффом, американским математиком и экономистом российского происхождения. Это простой и понятный инструмент, который помогает управленцам определиться с направлением для роста. Впервые матрица опубликована в конце 1950-х в журнале Harvard Business Review. Позже Ансофф развил идею в книге Corporate Strategy, которая стала классикой стратегического менеджмента.
В такой модели масштабирования есть две ключевые задачи — увеличивать LTV (пожизненную ценность клиента) за счет повторных продаж и рост маржинальности. Проще говоря, важно, чтобы клиенты чаще возвращались за теми же товарами.
Для развития этого направления стоит регулярно проводить CustDev (глубинные интервью) с клиентами: выяснять, что им не нравится в продукте, и на основе этой обратной связи вносить улучшения. Ведь если продукт разочарует, не спасет даже самая сильная реклама — покупатели просто не вернутся.
Если вместе с этим грамотно выстроить отдел менеджеров по работе с действующими клиентами, то показатели повторных продаж будут на высоком уровне. А что касается маржинальности, то, ни для кого не секрет, что ее можно увеличить двумя путями: за счет повышения стоимости продукта или за счет оптимизации процессов с сокращением себестоимости.
По моим наблюдениям, это один из самых недооцененных способов развития компании. Например, если ваши покупатели в пекарне берут хлеб и выпечку, почему бы не предложить им кондитерские изделия или торты к чаю?
Чтобы при этом компания не превратилась в «винегрет» из случайных предложений, важно учесть два момента. Во-первых, новый продукт должен вписываться в текущее позиционирование и ценности бренда. Было бы странно поставить в пекарне, скажем, холодильник со стейками или морепродуктами. Во-вторых, стоит тщательно продумать, какие именно новые продукты принесут максимальную выгоду.
Для наглядности приведу кейс одного из участников «Аномалии» — нашего образовательного проекта для предпринимателей. Компания Avocadodealer более 4 лет специализировалась на авокадо и продавала только их. Команда решила протестировать другие позиции в ассортименте — свежие и полезные продукты, которые были бы интересны их текущим клиентам. Благодаря этому, выручка компании выросла в 1,5 раза, потому что клиенты стали заказывать больше продуктов помимо авокадо.
Предположим, у вас есть пекарня в городе. С тем же продуктом вы можете выйти в новые районы, расшириться на область или даже открыть точку в другом городе. Дополнительно можно наладить продажи выпечки для компаний — например, на корпоративы или мероприятия в формате кейтеринга. Это позволит запустить новый B2B-канал и получить дополнительный денежный поток от клиентов, с которыми ранее не было сотрудничества.
Например, еще один участник «Аномалии» — салон красоты для мужчин Monkey Men's Club — решил изменить спектр услуг и «убить двух зайцев одним выстрелом». Ранее компания оказывала услуги только по маникюру и достигла потолка в результатах. Рассматривали возможность добавить косметологию или барокамеры, чтобы оказывать дополнительные услуги текущим клиентам. После общения с посетителями команда убедилась, что упор надо делать на косметологию. Также добавили депиляцию, стрижки и спортивный массаж, тем самым увеличив средний чек с текущих клиентов в несколько раз. Кроме того, удалось привлечь в салон новую аудиторию, которая не интересовалась маникюром, и которая теперь уже покупает ранее существующий продукт.
Речь идет о запуске полностью нового бизнеса с новым продуктом и новой аудиторией, но при этом — на основе уже имеющихся компетенций. Если вы разбираетесь в общепите и умеете создавать успешные заведения, можно открыть новое направление и запустить отдельный бренд. Так часто поступают, если находят более перспективную и выгодную бизнес-модель в своем рынке.
У каждой из рассмотренных стратегий есть свой уровень риска: у первой он низкий, у второй и третьей — средний, а у четвертой — самый высокий. К последнему варианту я бы прибегал в последнюю очередь — только если действительно есть сильное желание запустить новое направление и протестировать его. Помимо рисков, этот путь требует значительных ресурсов и постоянного внимания, поэтому я бы рекомендовал сосредоточиться на второй и третьей стратегиях. Именно их я чаще всего советую предпринимателям — они, как показывает практика, приносят компаниям наибольшую выгоду.
Этот материал опубликован на платформе бизнес-сообщества Forbes Экспертиза
Рынок постоянно меняется, а поведение потребителей — тем более. Поэтому важно регулярно переосмысливать бизнес-модель и искать новые варианты масштабирования компании. Один из зарекомендовавших себя инструментов — матрица Ансоффа, которая применима практически к любому бизнесу.
Матрица была предложена Игорем Ансоффом, американским математиком и экономистом российского происхождения. Это простой и понятный инструмент, который помогает управленцам определиться с направлением для роста. Впервые матрица опубликована в конце 1950-х в журнале Harvard Business Review. Позже Ансофф развил идею в книге Corporate Strategy, которая стала классикой стратегического менеджмента.
Способ первый: существующий продукт для существующих клиентов
В такой модели масштабирования есть две ключевые задачи — увеличивать LTV (пожизненную ценность клиента) за счет повторных продаж и рост маржинальности. Проще говоря, важно, чтобы клиенты чаще возвращались за теми же товарами.
Для развития этого направления стоит регулярно проводить CustDev (глубинные интервью) с клиентами: выяснять, что им не нравится в продукте, и на основе этой обратной связи вносить улучшения. Ведь если продукт разочарует, не спасет даже самая сильная реклама — покупатели просто не вернутся.
Если вместе с этим грамотно выстроить отдел менеджеров по работе с действующими клиентами, то показатели повторных продаж будут на высоком уровне. А что касается маржинальности, то, ни для кого не секрет, что ее можно увеличить двумя путями: за счет повышения стоимости продукта или за счет оптимизации процессов с сокращением себестоимости.
Способ второй: новые продукты для существующих клиентов
По моим наблюдениям, это один из самых недооцененных способов развития компании. Например, если ваши покупатели в пекарне берут хлеб и выпечку, почему бы не предложить им кондитерские изделия или торты к чаю?
Чтобы при этом компания не превратилась в «винегрет» из случайных предложений, важно учесть два момента. Во-первых, новый продукт должен вписываться в текущее позиционирование и ценности бренда. Было бы странно поставить в пекарне, скажем, холодильник со стейками или морепродуктами. Во-вторых, стоит тщательно продумать, какие именно новые продукты принесут максимальную выгоду.
Для наглядности приведу кейс одного из участников «Аномалии» — нашего образовательного проекта для предпринимателей. Компания Avocadodealer более 4 лет специализировалась на авокадо и продавала только их. Команда решила протестировать другие позиции в ассортименте — свежие и полезные продукты, которые были бы интересны их текущим клиентам. Благодаря этому, выручка компании выросла в 1,5 раза, потому что клиенты стали заказывать больше продуктов помимо авокадо.
Способ третий: существующий продукт для новых клиентов
Предположим, у вас есть пекарня в городе. С тем же продуктом вы можете выйти в новые районы, расшириться на область или даже открыть точку в другом городе. Дополнительно можно наладить продажи выпечки для компаний — например, на корпоративы или мероприятия в формате кейтеринга. Это позволит запустить новый B2B-канал и получить дополнительный денежный поток от клиентов, с которыми ранее не было сотрудничества.
Например, еще один участник «Аномалии» — салон красоты для мужчин Monkey Men's Club — решил изменить спектр услуг и «убить двух зайцев одним выстрелом». Ранее компания оказывала услуги только по маникюру и достигла потолка в результатах. Рассматривали возможность добавить косметологию или барокамеры, чтобы оказывать дополнительные услуги текущим клиентам. После общения с посетителями команда убедилась, что упор надо делать на косметологию. Также добавили депиляцию, стрижки и спортивный массаж, тем самым увеличив средний чек с текущих клиентов в несколько раз. Кроме того, удалось привлечь в салон новую аудиторию, которая не интересовалась маникюром, и которая теперь уже покупает ранее существующий продукт.
Способ четвертый: новые продукты для новых клиентов
Речь идет о запуске полностью нового бизнеса с новым продуктом и новой аудиторией, но при этом — на основе уже имеющихся компетенций. Если вы разбираетесь в общепите и умеете создавать успешные заведения, можно открыть новое направление и запустить отдельный бренд. Так часто поступают, если находят более перспективную и выгодную бизнес-модель в своем рынке.
У каждой из рассмотренных стратегий есть свой уровень риска: у первой он низкий, у второй и третьей — средний, а у четвертой — самый высокий. К последнему варианту я бы прибегал в последнюю очередь — только если действительно есть сильное желание запустить новое направление и протестировать его. Помимо рисков, этот путь требует значительных ресурсов и постоянного внимания, поэтому я бы рекомендовал сосредоточиться на второй и третьей стратегиях. Именно их я чаще всего советую предпринимателям — они, как показывает практика, приносят компаниям наибольшую выгоду.
