В девелопменте результат измеряется не плакатами на стене, а сроками ввода, заполняемостью и доходностью инвестора. Формальные кодексы поведения, миссии и бесконечные регламенты легко превращаются в декоративную или архивную часть офиса, тогда как проекты живут в турбулентной реальности: меняется покупательский спрос, дорожают заемные деньги, сдвигаются сроки и приоритеты. В Kronung мы осознанно строим корпоративную культуру группы компаний без громоздкого «свода правил».

Мы внедрили проектное управление, гибкие команды, переходящее лидерство и измеримые метрики. Для нас это ценнее «бумажной» морали и прописных истин.

Есть три основания, по которым мы отошли от традиционной практики досконального регламентирования каждого элемента корпоративной культуры. Во-первых, российское законодательство уже задает красные линии. Во-вторых, здравый смысл, опыт и критическое мышление профессионалов надежнее шаблонов. В-третьих, у корпоративной культуры есть единственный честный тест эффективности — сбалансированная экономика проекта.

Мы свели к минимуму формализованные запреты и установки, вместо «кодекса из 80 страниц» используем, по сути, короткий «этический базис» на одну: соблюдаем закон, не берем и не даем взяток и откатов, бережно сохраняем персональные данные сотрудников и клиентов, выполняем взятые на себя обязательства. Все остальное — ответственность ролей в проекте.

У каждого проекта есть владелец результата, прозрачная система целей и ключевые результаты с привязкой к финансам и срокам. Роль лидера может неоднократно переходить от специалиста к специалисту по ходу жизненного цикла проекта.

Формула простая: «кто отвечает за результат — тот и ведет команду». Это снижает транзакционные издержки согласований и убирает пассивный саботаж «ожидания указаний сверху». Кроме того, это ведет к значительному сокращению процессов и используемой документации, а общение между участниками проектов автоматически базируется на взаимном уважении, а не на принципах жесткой иерархии — сегодня ты лидер, а завтра ответственно выполняешь решения, принятые другим коллегой, к которому перешла ведущая роль.

Вместо многотомных регламентов и сложных схем согласования вполне можно использовать короткие и понятные рабочие документы (паспорт проекта: цель, метрики, ограничения, ответственный за результат, критические даты; матрица ролей (RACI): кто отвечает, кто согласовывает, кого информируем; протоколы решений (decision log): что решили, зачем, кто подписался, дата‑дедлайн). Кроме того, крайне важны еженедельные 20‑минутные встречи всех участников проекта (не митинг на полтора часа): статус по метрикам, блокеры, следующий шаг, и ретроспектива раз в 4–6 недель: что улучшить сейчас, а не «после сдачи объекта».

Корпоративная культура без формальных кодексов не означает «делай что хочешь» и логично требует крайне ответственного найма. Одиночки‑звезды с узкой специализацией нам не подходят, нужны «мультиролевики» и люди, не только самостоятельно принимающие решения, но и берущие на себя ответственность за их выполнение. Чаще всего мы нанимаем «Т‑образных» специалистов, у которых сочетаются глубокая экспертиза и функциональная широта. Например, условный руководитель по аренде должен говорить на одном языке с проектировщиком и сотрудником службы эксплуатации. Задача HR — не «закрыть вакансию по описанию», а собрать команду, способную провести проект от идеи до сдачи объекта.

Метрики корпоративной культуры — не лайки в соцсетях, а репутация группы компаний в цифрах прибыли инвесторов. Если цифры держатся на запланированном уровне, то существующая корпоративная культура работает. Если многостраничные «правила», «миссии» и «политики» размещены на сайте, но вакансии не закрываются, объекты не сдаются в срок, а инвесторы не возвращаются за повторной сделкой — это не культура, а декор.

На чем основаны коммуникации между сотрудниками в нашей группе компаний? Прежде всего это ясность решений. Мы принимаем решения, которые влияют на деньги и сроки. Каждое важное решение имеет три свойства: прозрачность — кто принял и почему (данные, риски, альтернативы), адресная ответственность — кто отвечает и до какой даты и обратная связь, этап окончен — результат заметен: выполнено / не выполнено. Это экономит часы совещаний и снимает токсичную обстановку в команде.

Почему это работает именно в девелопменте? Девелопмент — это последовательность дорогих и взаимозависимых решений. Любая задержка стоит денег; любой лишний согласователь — это неделя‑две. Культура «без кодексов» быстрее доводит решение до того, кто несет экономическую ответственность, и фиксирует это в свидетельствах, пригодных для аудита. В итоге выигрывают все: инвестор — в доходности, арендатор — во времени запуска, команда — в скорости и ясности.

Мы не анархисты, мы прагматики. Корпоративная культура — это не «священный текст», а набор простых и воспроизводимых практик: краткие правила, переходящее лидерство, легкие и понятные внутренние документы и жесткие метрики. Все, что не помогает вводить объекты в срок и заполнять арендные метры, — лишнее. Все, что законно ускоряет, — становится нашей культурой.