Кадровая политика в девелопменте: рынок талантов и проектов
Девелопмент сейчас переживает не самые простые времена, рынок подостыл: темпы ввода и жилой, и коммерческой недвижимости ниже, бюджеты застройщиков консервативны, зарплаты в целом по отрасли стабилизировались или снижаются. Про «стройку» (строительную отрасль) сейчас часто говорят, что был рынок работника, сейчас — рынок работодателей. Но на самом деле все не так просто и однозначно.
В нынешней сложной внешней среде выигрывают команды, которые быстро создают добавленную стоимость на каждом вводимом метре: раньше закрывают предпродажи, сокращают время от старта до операционного запуска, держат заполняемость арендаторами на уровне 90–95% на каждом этапе проекта. Это требует крайне динамичной кадровой политики: не пресловутых «печенек и кулера», а интересных задач, ясных целей и логичной, прозрачно измеряемой ответственности за результат.
Мы в Kronung считаем, что важно строить кадровую работу именно как продолжение продуктового подхода и как часть нашей общей репутации в измеряемых и понятных цифрах.
Основное, с чего начинается работа с людьми, — понятный запрос «внутреннего заказчика» к кадровой службе. Первое — это портрет специалиста. Чаще всего в любом подразделении нужен «Т‑образный» специалист: глубокая экспертиза в своей области и рабочее знание смежных. Пример: руководитель сектора коммерческой недвижимости, который понимает процесс подготовки помещения к предварительной сдаче с инженерной точки зрения, знает все ограничения BIM‑проектирования и умело ведет переговоры с «якорями» — основными арендаторами, сетевыми компаниями. Иногда нужен специалист «двухпрофильный»: две сильные «опоры», например коммерция плюс финансовое моделирование (IRR/DSCR) либо проектирование плюс эксплуатация. Ну и, конечно, часто важна кросс-функциональность, например инженер ПТО с навыками проектного управления (сроки и бюджет в первую очередь).
Руководит закрытием вакансии в наших компаниях «внутренний заказчик» — чаще всего руководитель подразделения, в которое подбирается будущий сотрудник. Роль специалиста кадровой службы тут организационно-техническая, иногда методическая. Мы «продаем» вакансии не роскошным офисом у метро и классическим соцпакетом, а содержанием проектов, в которых специалист может реализоваться на 200–300%.
Четкие метрики вместо субъективных мнений — это основа успешного закрытия вакансий и минимальной «текучки»:
Наем — это не просто «повесить объявления работных сайтах и ждать отклики», под экономику каждого проекта создается «воронка найма» на базе карты рынка (список целевых компаний-доноров, карта компетенций, диапазоны компенсаций). Под массовый набор или повторяющиеся карьерные треки существуют свои пулы кандидатов. Чаще всего под типовые сценарии (проекты ТРЦ, стрит-ретейла, многофункциональных комплексов). После первичного отбора резюме — отбор через кейсы и проектные контракты на 9–18 месяцев. Отдельная ювелирная работа — точечный поиск (хедхантинг) ключевых ролей.
Ну и часто спрашивают, как конструируется зарплата. Это всегда творчество и часто индивидуальные договоренности, сделки по результатам переговоров. В нашей группе компаний сейчас она чаще всего состоит из трех частей. Фиксированная плюс переменная, плюс доля в прибыли проекта. Переменная часть привязана к целям (предварительная сдача, сроки запуска, финансовая удовлетворенность арендаторов), иногда доля в прибыли — к денежному потоку проекта. Ну и, конечно, премии за этапы: разрешения, «коробка», ввод, 90‑дневная заполняемость. Для некоторых позиций — бонус за стабильность ключевых арендаторов и вознаграждение развитием: страхование, обучение (BIM, финансовое моделирование, переговоры), оплачиваемые сертификации — все, что ускоряет выход на продуктивность.
Качественная адаптация успешно подобранных сотрудников очень важна. Онбординг в Kronung построен на том, что первые 90 дней решают всё. Часто за 30 дней до выхода будущий сотрудник получает доступ к корпоративной базе обучения, материалы проекта, знакомство с ключевыми участниками. В день выхода — цели на 90 дней, карту стейкхолдеров, список быстрых побед. Через 30/60/90 дней — ретроспективы, корректировка целей, фиксация результатов. Ставятся микроцели на 90 дней: например, отправить 30% писем о намерениях, представить согласованный план подготовительных работ у «якорей», календарь открытия. Ну и наставничество и кураторство — коллеги с большим стажем в компании погружают новичков в корпоративную культуру и бизнес-процессы.
Фокус работы с коллективом строится на удержании и развитии. И важно, что в относительно молодой группе компаний есть примеры 7–8-летней карьеры с линейных позиций до руководителей департаментов и директоров. И это достигается не только формализованным инструментарием кадровиков, но и понятной экономикой по каждой позиции.
Стагнация рынка — это не повод «резать» людей. Это повод перестроить кадровую работу под экономику проекта: нанимать людей, способных играть сразу несколько ролей, измерять эффект, платить за результат и давать задачи, за которые не стыдно. «Печеньки» хороши к кофе. А репутацию и капитал формируют заполняемость коммерческих объектов на 95%, быстрый ввод и повторные инвестиции. Ради этого девелоперам имеет смысл собирать не «штатное расписание», а команды.
Этот материал опубликован на платформе бизнес-сообщества Forbes Экспертиза
В нынешней сложной внешней среде выигрывают команды, которые быстро создают добавленную стоимость на каждом вводимом метре: раньше закрывают предпродажи, сокращают время от старта до операционного запуска, держат заполняемость арендаторами на уровне 90–95% на каждом этапе проекта. Это требует крайне динамичной кадровой политики: не пресловутых «печенек и кулера», а интересных задач, ясных целей и логичной, прозрачно измеряемой ответственности за результат.
Мы в Kronung считаем, что важно строить кадровую работу именно как продолжение продуктового подхода и как часть нашей общей репутации в измеряемых и понятных цифрах.
Основное, с чего начинается работа с людьми, — понятный запрос «внутреннего заказчика» к кадровой службе. Первое — это портрет специалиста. Чаще всего в любом подразделении нужен «Т‑образный» специалист: глубокая экспертиза в своей области и рабочее знание смежных. Пример: руководитель сектора коммерческой недвижимости, который понимает процесс подготовки помещения к предварительной сдаче с инженерной точки зрения, знает все ограничения BIM‑проектирования и умело ведет переговоры с «якорями» — основными арендаторами, сетевыми компаниями. Иногда нужен специалист «двухпрофильный»: две сильные «опоры», например коммерция плюс финансовое моделирование (IRR/DSCR) либо проектирование плюс эксплуатация. Ну и, конечно, часто важна кросс-функциональность, например инженер ПТО с навыками проектного управления (сроки и бюджет в первую очередь).
Руководит закрытием вакансии в наших компаниях «внутренний заказчик» — чаще всего руководитель подразделения, в которое подбирается будущий сотрудник. Роль специалиста кадровой службы тут организационно-техническая, иногда методическая. Мы «продаем» вакансии не роскошным офисом у метро и классическим соцпакетом, а содержанием проектов, в которых специалист может реализоваться на 200–300%.
Четкие метрики вместо субъективных мнений — это основа успешного закрытия вакансий и минимальной «текучки»:
- Срок закрытия вакансии (Time‑to‑fill). Ориентир для критических позиций — до 45 дней. Полтора месяца на поиск специалиста — это максимум.
- Время выхода на продуктивность (Time‑to‑productivity). 60–90 дней до первых измеримых результатов. Хорошо подобранный специалист быстро и четко встраивается в проекты или начинает свой.
- Качество найма (Quality of hire). Доля сотрудников, выполнивших более 80% целей за первые два квартала.
- Успешное прохождение испытательного срока (90‑day success rate).
- Стоимость найма (Cost‑per‑hire) и полная стоимость привлечения специалиста, все с учетом онбординга (адаптации нового сотрудника) и простоев.
Наем — это не просто «повесить объявления работных сайтах и ждать отклики», под экономику каждого проекта создается «воронка найма» на базе карты рынка (список целевых компаний-доноров, карта компетенций, диапазоны компенсаций). Под массовый набор или повторяющиеся карьерные треки существуют свои пулы кандидатов. Чаще всего под типовые сценарии (проекты ТРЦ, стрит-ретейла, многофункциональных комплексов). После первичного отбора резюме — отбор через кейсы и проектные контракты на 9–18 месяцев. Отдельная ювелирная работа — точечный поиск (хедхантинг) ключевых ролей.
Ну и часто спрашивают, как конструируется зарплата. Это всегда творчество и часто индивидуальные договоренности, сделки по результатам переговоров. В нашей группе компаний сейчас она чаще всего состоит из трех частей. Фиксированная плюс переменная, плюс доля в прибыли проекта. Переменная часть привязана к целям (предварительная сдача, сроки запуска, финансовая удовлетворенность арендаторов), иногда доля в прибыли — к денежному потоку проекта. Ну и, конечно, премии за этапы: разрешения, «коробка», ввод, 90‑дневная заполняемость. Для некоторых позиций — бонус за стабильность ключевых арендаторов и вознаграждение развитием: страхование, обучение (BIM, финансовое моделирование, переговоры), оплачиваемые сертификации — все, что ускоряет выход на продуктивность.
Качественная адаптация успешно подобранных сотрудников очень важна. Онбординг в Kronung построен на том, что первые 90 дней решают всё. Часто за 30 дней до выхода будущий сотрудник получает доступ к корпоративной базе обучения, материалы проекта, знакомство с ключевыми участниками. В день выхода — цели на 90 дней, карту стейкхолдеров, список быстрых побед. Через 30/60/90 дней — ретроспективы, корректировка целей, фиксация результатов. Ставятся микроцели на 90 дней: например, отправить 30% писем о намерениях, представить согласованный план подготовительных работ у «якорей», календарь открытия. Ну и наставничество и кураторство — коллеги с большим стажем в компании погружают новичков в корпоративную культуру и бизнес-процессы.
Фокус работы с коллективом строится на удержании и развитии. И важно, что в относительно молодой группе компаний есть примеры 7–8-летней карьеры с линейных позиций до руководителей департаментов и директоров. И это достигается не только формализованным инструментарием кадровиков, но и понятной экономикой по каждой позиции.
Стагнация рынка — это не повод «резать» людей. Это повод перестроить кадровую работу под экономику проекта: нанимать людей, способных играть сразу несколько ролей, измерять эффект, платить за результат и давать задачи, за которые не стыдно. «Печеньки» хороши к кофе. А репутацию и капитал формируют заполняемость коммерческих объектов на 95%, быстрый ввод и повторные инвестиции. Ради этого девелоперам имеет смысл собирать не «штатное расписание», а команды.
