Будущее девелопмента: гибкие команды и продуктовый подход
Сегодняшний рынок недвижимости не терпит медлительности и чрезмерной бюрократии. Циклы реализации проектов, от проектирования и оформления документации до фактического заселения жильцов или входа арендаторов, сокращаются по всему миру. Девелоперам приходится конкурировать за каждого клиента, поэтому каждый лишний месяц задержки оборачивается финансовыми потерями и упущенными возможностями.
Кроме того, мы в Kronung («Кронунг») видим, что покупатели и жилой недвижимости, и коммерческой сегодня ожидают все более и более высокого уровня сервиса, хотят видеть результаты максимально быстро. Традиционные модели управления проектами, основанные на жесткой иерархии и линейных процессах, сталкиваются с вызовами, обусловленными неопределенностью, скоростью изменений и усложнением задач. Девелоперам приходится чаще обращаться к опыту IT-компаний, успешно практикующих гибкость, адаптивность и кросс-функциональность.
В Kronung мы одними из первых в России начали внедрять практики из сферы информационных технологий в девелопменте. Почему мы это сделали? Просто потому, что проекты сегодня — это не только здания и инфраструктура, но и сложный инвестиционный продукт, важнейшими характеристиками которого становятся оглядка на пользовательский опыт и скорость реакции на изменения.
Одна из ключевых практик, которые мы внедрили в Kronung, — rotating leadership, или переходящее лидерство. Это означает, что руководящая роль в команде периодически переходит от одного специалиста к другому в зависимости от иерархии текущих задач и этапов проекта. Например, в начале проекта лидерство может взять на себя архитектор, при разработке маркетинговой стратегии — маркетолог, а на стадии оформления сделки по участку — юрист. Это позволяет принимать более компетентные решения и повышает ответственность каждого участника.
Эффективность такого подхода подтверждается рядом успешных кейсов в проектах группы Kronung. Благодаря модели rotating leadership нам удалось сократить сроки разработки концепции почти в два раза, повысив удовлетворенность покупателей за счет продуманности и качества итогового продукта, подтверждением чему может служить десяток уже функционирующих торговых центров в Санкт-Петербурге и Ленобласти. Похожий подход активно применяется в Китае компанией China Vanke, где команда проекта объединяет архитекторов, инженеров и маркетологов, сменяя лидерство на разных этапах. Результатом стал проект жилого комплекса в Шэньчжэне, реализованный с опережением сроков на 30%, при этом продажи превысили прогнозы на 20%.
Российский рынок недвижимости перешел от восприятия объектов как набора квадратных метров к полноценным продуктам с ориентацией на конечного потребителя. В Kronung мы используем продуктовый подход: разрабатываем гипотезы, тестируем их, получаем обратную связь и корректируем проект итеративно, опираясь на фреймворки Agile и Lean (гибкие, ориентированные на клиента и нацеленные на эффективность методологии для разработки проектов).
Пример — проект ТРЦ в Янино, где еще на стадии проектирования мы привлекали будущих арендаторов и потенциальных посетителей для тестирования концепций. Итог — полная заполняемость по аренде и лояльность посетителей уже на этапе открытия. Метрики стали прозрачнее: мы измеряем не только сроки и бюджеты, но и индекс удовлетворенности клиентов (CSI), лояльность арендаторов и потребительский трафик. Внедрение agile-методик позволило гибко адаптироваться к изменениям рынка, обеспечив высокий спрос и улучшенные показатели продаж уже на ранних этапах проекта.
Гибкость требует изменения организационной структуры и роли менеджеров. В Kronung мы разделяем роли продукт-менеджера, ответственного за ценность и востребованность продукта на рынке, и проектного менеджера, отвечающего за процессы и сроки реализации. Наши команды — это всегда мультидисциплинарные группы, где бок о бок работают архитекторы, финансисты, маркетологи и подрядчики.
Мы отказались от KPI, ключевых показателей эффективности, в пользу OKR (Objectives and Key Results, буквально «цели и ключевые результаты»). OKR предполагает постановку амбициозных целей (Objectives), к которым привязываются конкретные, измеримые результаты (Key Results). Цели формируются так, чтобы мотивировать команду на достижение наилучшего результата, а измеримые показатели помогают регулярно отслеживать прогресс. Это позволяет командам сосредоточиться на общих стратегических целях проекта, а не на узких функциональных показателях, которые часто приводят к бюрократии и утрате общей картины.
Однако не все проходит гладко. Главный барьер — сопротивление устоявшихся управленческих структур. Многие топ-менеджеры привыкли к жесткой иерархии и не всегда готовы делегировать полномочия и принимать гибкость команд. Чтобы преодолеть это сопротивление, мы активно работаем с руководителями, показывая на конкретных примерах, как новый подход повышает эффективность.
Второй барьер, или вызов, — убедить инвесторов. Консервативные инвесторы привыкли к классическим бизнес-планам и долгосрочным прогнозам. Справиться с этим можно, только демонстрируя на практике, как переход на гибкое управление дает постоянный рост прибыли и повышает удовлетворенность клиентов. За гибкими командами и продуктовым подходом будущее девелопмента. Это не просто модный тренд, а реальная необходимость в условиях высокой неопределенности и конкуренции. Внедряя практики rotating leadership, Agile, Lean и OKR, мы в Kronung убедились, что только таким образом можно строить по-настоящему востребованные проекты, быстро адаптируясь к изменениям и создавая ценность, которую чувствуют клиенты и инвесторы.
Этот материал опубликован на платформе бизнес-сообщества Forbes Экспертиза
Кроме того, мы в Kronung («Кронунг») видим, что покупатели и жилой недвижимости, и коммерческой сегодня ожидают все более и более высокого уровня сервиса, хотят видеть результаты максимально быстро. Традиционные модели управления проектами, основанные на жесткой иерархии и линейных процессах, сталкиваются с вызовами, обусловленными неопределенностью, скоростью изменений и усложнением задач. Девелоперам приходится чаще обращаться к опыту IT-компаний, успешно практикующих гибкость, адаптивность и кросс-функциональность.
В Kronung мы одними из первых в России начали внедрять практики из сферы информационных технологий в девелопменте. Почему мы это сделали? Просто потому, что проекты сегодня — это не только здания и инфраструктура, но и сложный инвестиционный продукт, важнейшими характеристиками которого становятся оглядка на пользовательский опыт и скорость реакции на изменения.
Переходящее лидерство
Одна из ключевых практик, которые мы внедрили в Kronung, — rotating leadership, или переходящее лидерство. Это означает, что руководящая роль в команде периодически переходит от одного специалиста к другому в зависимости от иерархии текущих задач и этапов проекта. Например, в начале проекта лидерство может взять на себя архитектор, при разработке маркетинговой стратегии — маркетолог, а на стадии оформления сделки по участку — юрист. Это позволяет принимать более компетентные решения и повышает ответственность каждого участника.
Эффективность такого подхода подтверждается рядом успешных кейсов в проектах группы Kronung. Благодаря модели rotating leadership нам удалось сократить сроки разработки концепции почти в два раза, повысив удовлетворенность покупателей за счет продуманности и качества итогового продукта, подтверждением чему может служить десяток уже функционирующих торговых центров в Санкт-Петербурге и Ленобласти. Похожий подход активно применяется в Китае компанией China Vanke, где команда проекта объединяет архитекторов, инженеров и маркетологов, сменяя лидерство на разных этапах. Результатом стал проект жилого комплекса в Шэньчжэне, реализованный с опережением сроков на 30%, при этом продажи превысили прогнозы на 20%.
Продуктовый подход
Российский рынок недвижимости перешел от восприятия объектов как набора квадратных метров к полноценным продуктам с ориентацией на конечного потребителя. В Kronung мы используем продуктовый подход: разрабатываем гипотезы, тестируем их, получаем обратную связь и корректируем проект итеративно, опираясь на фреймворки Agile и Lean (гибкие, ориентированные на клиента и нацеленные на эффективность методологии для разработки проектов).
Пример — проект ТРЦ в Янино, где еще на стадии проектирования мы привлекали будущих арендаторов и потенциальных посетителей для тестирования концепций. Итог — полная заполняемость по аренде и лояльность посетителей уже на этапе открытия. Метрики стали прозрачнее: мы измеряем не только сроки и бюджеты, но и индекс удовлетворенности клиентов (CSI), лояльность арендаторов и потребительский трафик. Внедрение agile-методик позволило гибко адаптироваться к изменениям рынка, обеспечив высокий спрос и улучшенные показатели продаж уже на ранних этапах проекта.
Отказ от жесткой иерархии
Гибкость требует изменения организационной структуры и роли менеджеров. В Kronung мы разделяем роли продукт-менеджера, ответственного за ценность и востребованность продукта на рынке, и проектного менеджера, отвечающего за процессы и сроки реализации. Наши команды — это всегда мультидисциплинарные группы, где бок о бок работают архитекторы, финансисты, маркетологи и подрядчики.
Мы отказались от KPI, ключевых показателей эффективности, в пользу OKR (Objectives and Key Results, буквально «цели и ключевые результаты»). OKR предполагает постановку амбициозных целей (Objectives), к которым привязываются конкретные, измеримые результаты (Key Results). Цели формируются так, чтобы мотивировать команду на достижение наилучшего результата, а измеримые показатели помогают регулярно отслеживать прогресс. Это позволяет командам сосредоточиться на общих стратегических целях проекта, а не на узких функциональных показателях, которые часто приводят к бюрократии и утрате общей картины.
Способы преодолеть барьеры
Однако не все проходит гладко. Главный барьер — сопротивление устоявшихся управленческих структур. Многие топ-менеджеры привыкли к жесткой иерархии и не всегда готовы делегировать полномочия и принимать гибкость команд. Чтобы преодолеть это сопротивление, мы активно работаем с руководителями, показывая на конкретных примерах, как новый подход повышает эффективность.
Второй барьер, или вызов, — убедить инвесторов. Консервативные инвесторы привыкли к классическим бизнес-планам и долгосрочным прогнозам. Справиться с этим можно, только демонстрируя на практике, как переход на гибкое управление дает постоянный рост прибыли и повышает удовлетворенность клиентов. За гибкими командами и продуктовым подходом будущее девелопмента. Это не просто модный тренд, а реальная необходимость в условиях высокой неопределенности и конкуренции. Внедряя практики rotating leadership, Agile, Lean и OKR, мы в Kronung убедились, что только таким образом можно строить по-настоящему востребованные проекты, быстро адаптируясь к изменениям и создавая ценность, которую чувствуют клиенты и инвесторы.
