Фармотрасль под давлением: как адаптироваться к высокой ключевой ставке?
Фармацевтическая отрасль характеризуется высокой инерционностью: длительными регуляторными процедурами, строгим контролем производства и продолжительными операционными циклами. Как результат, высокая ключевая ставка оказывает значительное давление на отрасль. Особенно остро стоит вопрос развития, учитывая, что окупаемость новых проектов может занять пять-восемь лет. В условиях дорогих кредитов ключевыми становятся оптимизация оборотного капитала, оценка рисков, скорость принятия решений и выход на новые рынки.
На последнем заседании Банк России сохранил ключевую ставку на уровне 21%. Как результат, отечественный фармрынок оказался в нетипичной для себя ситуации. В отличие от мировых компаний российская фармацевтическая отрасль вынуждена кредитоваться в юрисдикциях с высокой ключевой ставкой, что делает фокус на вопросах управления рабочим капиталом особенно важным.
Для фармацевтического бизнеса, какую бы стратегию развития ни выбрала компания, это означает сохранение значительных ограничений в финансировании новых проектов и продуктов. Тем, кто развивает производство с нуля — ищет площадку, строит завод, проводит клинические испытания, регистрирует препарат, получает лицензию, — приходится закладывать стоимость кредита в 30%, причем из-за серьезных регуляторных ограничений от момента инвестиции до первых продаж может пройти пять-восемь лет. Компании, которые выбирают путь линейного масштабирования портфеля и вкладываются сразу в десятки продуктов, пусть даже по отдельности недорогих в производстве, также вынуждены платить за их разработку и регистрацию вперед, рассчитывая на будущую окупаемость. И то, и другое сложно, учитывая текущую ситуацию с кредитованием.
«Биннофарм Групп»: стратегический фокус на оптимизации ресурсов
В этой реальности «Биннофарм Групп» демонстрирует, как можно эффективно адаптироваться к сложным экономическим условиям. Компания частично приостановила инвестиции в низкомаржинальные направления и проекты с длинной окупаемостью. Это позволило минимизировать риски и сохранить финансовую устойчивость.
Однако от полной заморозки инвестиций отказались – многие проекты, которые находились в конце инвестиционного цикла, а основные вложения были сделаны на два-три года раньше, продолжаются, так как до старта продаж и получения доходов осталось не так много времени.
Такими проектами оказались, например, производство моноклональных антител и выпуск препаратов в новом терапевтическом направлении — гинекологии. Это крупные проекты, существенным образом меняющие форму бизнеса компании, поэтому мы решили не только не останавливать их, но и ускорить выход на рынок.
Кроме стратегического развития, существует и повседневная работа. Фармацевтика — это «долгий» бизнес не только с точки зрения инвестиций, но и с точки зрения операционного цикла. У нас около 500 продуктов в портфеле и более 6000 компонентов для них. Сырье закупается заранее, проходит тестирование на качество. Процесс производства также требует времени, а поскольку продуктов много, они конкурируют друг с другом на производственных линиях — невозможно выпускать все одновременно. Для оптимизации себестоимости мы поддерживаем загрузку производственных линий на уровне 80–85%, что добавляет сложности процессу. Как результат, общий операционный цикл компании превышает 250 дней. В условиях текущей стоимости заемного финансирования потребовалась оптимизация всех рабочих процессов.
Необходимо научиться аккуратно управлять объемом запасов — как материалов, так и готовой продукции, — чтобы не допускать ни дефицита, ни излишков. В этом серьезную помощь оказывают IT-решения — в прошлом году и начале этого года мы внедрили несколько крупных проектов длиной в год-два, позволяющих улучшить управление запасами и снабжением на наших производственных площадках.
Еще один важный источник оптимизации рабочего капитала — это отсрочки от поставщиков и для покупателей, а также дополнительный контроль над финансовой дисциплиной. Итоговая цель проста — снизить потребность операционной деятельности в кредитных ресурсах. Мы занимаемся этим с октября прошлого года, и к концу года нам удалось сократить оборачиваемость рабочего капитала на 15%. План на этот год — продолжать трансформировать бизнес для более эффективного управления ресурсами.
Скорость принятия решений стала максимальной
Каждая компания воспринимает риски по-своему. Для одних проект, который выйдет в ноль и окупится, является приемлемым уровнем риска. Сегодня у нас действует иной подход: завтрашний ноль может обернуться значительным минусом. Даже перспективные препараты и проекты, не обладающие абсолютно четкой коммерческой перспективой и относительно короткой окупаемостью, сейчас подлежат пересмотру — при высокой ключевой ставке снижение затрат на обслуживание кредитов может стать более приоритетной целью, чем, например, темпы роста бизнеса. Решения по такого рода проектам могут быть болезненными, но являются необходимыми.
Более того, темп изменений в последние месяцы стал настолько велик, что горизонты операционного планирования сократились до месяцев или даже недель, а скорость принятия решений стала максимальной. Сейчас стратегия — это не только планомерное движение к долгосрочной цели, но и моментальная адаптация к меняющимся условиям.
Международная экспансия: новый вектор развития для российских фармкомпаний
Выход на новые рынки становится не только новым этапом развития для российских фармацевтических компаний, но и необходимым шагом для обеспечения долгосрочного роста и конкурентоспособности в условиях высокой ключевой ставки и экономической нестабильности. Часть наших проектов, связанных с международной экспансией, уже прошла стадию планирования и подготовки. Сейчас наступил этап активного выхода на регистрацию продукции в зарубежных странах совместно с иностранными партнерами.
«Биннофарм Групп» в ноябре прошлого года подала заявку на регистрацию своего флагманского препарата «Необутин» в Китайской Народной Республике, в этом году открыла представительство во Вьетнаме и активно работает над выходом на рынки Индонезии и Филиппин. Эти шаги направлены на расширение присутствия компании в регионах с высоким потенциалом для дальнейшего вывода на эти рынки инновационных продуктов собственного производства.
Часть из этих действий уже имеет эффект на наши текущие операции. Например, открытие нашей дочерней компании в Китае дало возможность также нормализовать платежную дисциплину с поставщиками субстанций и материалов и начать работу над увеличением отсрочек платежей. Также у нашей китайской компании появилась возможность привлечения кредитования в Китае с процентными ставками около 5% годовых. Это может стать важным конкурентным преимуществом.
Если суммировать эффекты от всех инициатив и трансформаций, которые мы реализуем в компании, развитие «Биннофарм Групп» возможно при ключевой ставке Центробанка РФ до уровня 28–30%.
Этот материал опубликован на платформе бизнес-сообщества Forbes Экспертиза
На последнем заседании Банк России сохранил ключевую ставку на уровне 21%. Как результат, отечественный фармрынок оказался в нетипичной для себя ситуации. В отличие от мировых компаний российская фармацевтическая отрасль вынуждена кредитоваться в юрисдикциях с высокой ключевой ставкой, что делает фокус на вопросах управления рабочим капиталом особенно важным.
Для фармацевтического бизнеса, какую бы стратегию развития ни выбрала компания, это означает сохранение значительных ограничений в финансировании новых проектов и продуктов. Тем, кто развивает производство с нуля — ищет площадку, строит завод, проводит клинические испытания, регистрирует препарат, получает лицензию, — приходится закладывать стоимость кредита в 30%, причем из-за серьезных регуляторных ограничений от момента инвестиции до первых продаж может пройти пять-восемь лет. Компании, которые выбирают путь линейного масштабирования портфеля и вкладываются сразу в десятки продуктов, пусть даже по отдельности недорогих в производстве, также вынуждены платить за их разработку и регистрацию вперед, рассчитывая на будущую окупаемость. И то, и другое сложно, учитывая текущую ситуацию с кредитованием.
«Биннофарм Групп»: стратегический фокус на оптимизации ресурсов
В этой реальности «Биннофарм Групп» демонстрирует, как можно эффективно адаптироваться к сложным экономическим условиям. Компания частично приостановила инвестиции в низкомаржинальные направления и проекты с длинной окупаемостью. Это позволило минимизировать риски и сохранить финансовую устойчивость.
Однако от полной заморозки инвестиций отказались – многие проекты, которые находились в конце инвестиционного цикла, а основные вложения были сделаны на два-три года раньше, продолжаются, так как до старта продаж и получения доходов осталось не так много времени.
Такими проектами оказались, например, производство моноклональных антител и выпуск препаратов в новом терапевтическом направлении — гинекологии. Это крупные проекты, существенным образом меняющие форму бизнеса компании, поэтому мы решили не только не останавливать их, но и ускорить выход на рынок.
Кроме стратегического развития, существует и повседневная работа. Фармацевтика — это «долгий» бизнес не только с точки зрения инвестиций, но и с точки зрения операционного цикла. У нас около 500 продуктов в портфеле и более 6000 компонентов для них. Сырье закупается заранее, проходит тестирование на качество. Процесс производства также требует времени, а поскольку продуктов много, они конкурируют друг с другом на производственных линиях — невозможно выпускать все одновременно. Для оптимизации себестоимости мы поддерживаем загрузку производственных линий на уровне 80–85%, что добавляет сложности процессу. Как результат, общий операционный цикл компании превышает 250 дней. В условиях текущей стоимости заемного финансирования потребовалась оптимизация всех рабочих процессов.
Необходимо научиться аккуратно управлять объемом запасов — как материалов, так и готовой продукции, — чтобы не допускать ни дефицита, ни излишков. В этом серьезную помощь оказывают IT-решения — в прошлом году и начале этого года мы внедрили несколько крупных проектов длиной в год-два, позволяющих улучшить управление запасами и снабжением на наших производственных площадках.
Еще один важный источник оптимизации рабочего капитала — это отсрочки от поставщиков и для покупателей, а также дополнительный контроль над финансовой дисциплиной. Итоговая цель проста — снизить потребность операционной деятельности в кредитных ресурсах. Мы занимаемся этим с октября прошлого года, и к концу года нам удалось сократить оборачиваемость рабочего капитала на 15%. План на этот год — продолжать трансформировать бизнес для более эффективного управления ресурсами.
Скорость принятия решений стала максимальной
Каждая компания воспринимает риски по-своему. Для одних проект, который выйдет в ноль и окупится, является приемлемым уровнем риска. Сегодня у нас действует иной подход: завтрашний ноль может обернуться значительным минусом. Даже перспективные препараты и проекты, не обладающие абсолютно четкой коммерческой перспективой и относительно короткой окупаемостью, сейчас подлежат пересмотру — при высокой ключевой ставке снижение затрат на обслуживание кредитов может стать более приоритетной целью, чем, например, темпы роста бизнеса. Решения по такого рода проектам могут быть болезненными, но являются необходимыми.
Более того, темп изменений в последние месяцы стал настолько велик, что горизонты операционного планирования сократились до месяцев или даже недель, а скорость принятия решений стала максимальной. Сейчас стратегия — это не только планомерное движение к долгосрочной цели, но и моментальная адаптация к меняющимся условиям.
Международная экспансия: новый вектор развития для российских фармкомпаний
Выход на новые рынки становится не только новым этапом развития для российских фармацевтических компаний, но и необходимым шагом для обеспечения долгосрочного роста и конкурентоспособности в условиях высокой ключевой ставки и экономической нестабильности. Часть наших проектов, связанных с международной экспансией, уже прошла стадию планирования и подготовки. Сейчас наступил этап активного выхода на регистрацию продукции в зарубежных странах совместно с иностранными партнерами.
«Биннофарм Групп» в ноябре прошлого года подала заявку на регистрацию своего флагманского препарата «Необутин» в Китайской Народной Республике, в этом году открыла представительство во Вьетнаме и активно работает над выходом на рынки Индонезии и Филиппин. Эти шаги направлены на расширение присутствия компании в регионах с высоким потенциалом для дальнейшего вывода на эти рынки инновационных продуктов собственного производства.
Часть из этих действий уже имеет эффект на наши текущие операции. Например, открытие нашей дочерней компании в Китае дало возможность также нормализовать платежную дисциплину с поставщиками субстанций и материалов и начать работу над увеличением отсрочек платежей. Также у нашей китайской компании появилась возможность привлечения кредитования в Китае с процентными ставками около 5% годовых. Это может стать важным конкурентным преимуществом.
Если суммировать эффекты от всех инициатив и трансформаций, которые мы реализуем в компании, развитие «Биннофарм Групп» возможно при ключевой ставке Центробанка РФ до уровня 28–30%.
