Задачи со «звездочкой»: как повысить мотивацию сотрудников в турбулентные времена
По открытым данным, на начало 2025 года российской IT-индустрии не хватало около миллиона программистов. Ситуация будет постепенно меняться, но «человеческий фактор» останется ключевым: индустрия может сделать огромный шаг в развитии технологий лишь при условии высокомотированных профессионалов. Все начинается с людей — бизнес, инновации, успех CEO или предпринимателя. Люди, в свою очередь, должны обладать высокой мотивацией, чтобы эффективно работать в турбулентный период. Как этого добиться?
Самореализация и сопричастность бурному развитию технологической компании — мощный инструмент мотивации сотрудников. 70% задач, которые решают специалисты Cloud.ru ежедневно, — это эвристические, творческие, требующие нелинейного подхода. Такие задачи мы и называем «со звездочкой». Прямая финансовая мотивация, как и метод «кнута и пряника», в IT в долгосрочном горизонте работает с малой эффективностью. И мне, как руководителю, изначально нужно было искать другие пути мотивации, до этого мне не приходилось работать с их лояльностью. Сделав фокус на внутренней мотивации сотрудников, мы предоставили возможность решать задачи «со звездочкой». Для меня это был новый рискованный вызов. И этот риск оправдал самые смелые ожидания.
Cloud.ru за четыре года вырос с 40 до 1600 человек. Мы вошли в топ-5 IT-работодателей по версии «Хабр Карьеры» в 2023 году. Наши финансовые показатели в среднем растут на 50–60% год к году. В основе этого лежит правило: следуя стратегии и бизнес-планам, мы помогаем сотрудникам самореализоваться, закрыть свои потребности, отвечая общим целям компании.
Мы делаем, на наш взгляд, уникальные вещи — собственные облачные платформы в России создают всего несколько компаний. Участие в такой инновационной деятельности определенно повышает мотивацию и стимулирует команды искать нестандартные решения. Уже шесть лет как мы работаем на рынке. А наши первые сотрудники только наращивали навыки в разработке публичного облака, работая до прихода к нам в глобальных IT-компаниях с уже готовым портфелем решений.
С момента основания мы начали сталкиваться с вызовами и с задачами, которые до этого никто не решал. Пример такой задачи — создание Cloud.ru Evolution, нашей флагманской облачной платформы. За два года в условиях ограниченного доступа к ресурсам мы с нуля сделали свое собственное облако для бизнеса. Это была не просто эвристическая задача, а стратегический вызов для всей компании: он потребовал от нас невероятных усилий, скорости, быстрого найма команды и развитых навыков лидерства команды топ-менеджмента. В результате, в короткие сроки представив рынку прорывной российский продукт, мы смогли удержать CAPEX, показать чистую прибыль, эффективность и рентабельность бизнеса.
Какой должна быть культура в компании, чтобы помочь сотрудникам решать задачи повышенной сложности? При ее построении я придерживаюсь трех ключевых принципов, помогающих справляться с задачами «со звездочкой».
Принцип первый. Открытость.
Сотрудники могут свободно высказывать свою точку зрения, подвергать ее сомнениям, критиковать решения руководства, аргументировать, доказывать — одним словом, не бояться говорить. «Слушай и будь услышанным!»
Принцип второй. Подход исследователя.
Пробуйте, берите на себя ответственность, учитесь формулировать гипотезы, тестировать и мыслить как исследователь. Но и берите ответственность за это. Если ошибаетесь, пробуйте другую гипотезу. Быстро учитесь и используйте новые знания.
Принцип третий. Вдохновляющее лидерство.
Создавайте вокруг себя команду крутых профессионалов и единомышленников. Умейте доверять и собирать вокруг себя людей с глубокой экспертизой. Главная задача — эффективно их организовать.
Чтобы команда могла справляться с эвристическими задачами, требующими нестандартного подхода, мне, как руководителю, нужно создать для этого все условия. Если я это сделаю, то успех неизбежен. Эффективная команда строится на доверии друг другу, уважении и открытости. Специалисты могут открыто обсуждать свои идеи, спорить и создавать новые решения — это именно то, что двигает инновации вперед.
Предложение о работе принимают по самым разным причинам: деньги, соцпакет, классные идеи, офис, престижный бренд — да мало ли что. А вот увольняются, как правило, лишь из-за двух факторов: не сработались либо с командой, либо с руководителем. Чаще всего по второй причине. И здесь, конечно, возникает вопрос: что такое лидерство?
По моему убеждению, лидер — это тот, кто дает своим людям уверенность в завтрашнем дне. Задача лидера — вдохновлять и доверять. Лидер — это не всегда самый лучший эксперт в продажах, программировании, тестировании продуктов, маркетинге и т. д. Тот, кто умеет нанимать и вдохновлять людей, значительно более сильных, чем он в конкретных областях, — это и есть лидер. Он делает ставку на компетенции и навыки, дает своей команде полномочия и ответственность и тем самым помогает талантам раскрыться в полной мере.
Это исключительно важно. Во-первых, потому, что побуждает всех участников команды в любых условиях, включая кризисные, двигаться вперед, решая свои задачи «со звездочками». Во-вторых, таких людей не остановят ни проблемные ситуации, ни вынужденное снижение расходов — они будут относиться к этому как к вызовам, которые точно так же продвигают компанию вперед, как и их собственная работа.
Руководителю, который стремится к тому, чтобы его сотрудники решали задачи «со звёздочкой», нужно расти и развиваться самому, вдохновляя команду своим примером. Развиваешься сам — прокачивается твоя команда и твои люди. Собственным примером стоит поддерживать стремление не стоять на месте, если ожидаешь от команды того же.
Не менее важно и доверять своим людям, предоставляя им свободу и ответственность. Это мысль не просто о делегировании, а о доверии: любая ответственность — это продукт свободы действий. Невозможно действовать свободно в отрыве от доверия и наоборот. За любым проектом, разработкой и технологией всегда стоит ответственность ее автора, создателя. Чем больше свободы, тем больше ответственность. И это основной актив, который вы, как руководитель, можете дать команде помимо ресурсов и бюджета.
По моим наблюдениям, так умеют немногие и даже видят в этом риск. Но важно этому учиться, ведь, формируя пространство самореализации, руководитель создает тот тип команды, в которой все стремятся к достижению общего успеха. Ключевое условие — чтобы менеджмент и сотрудники разделяли общие ценности. Когда их не просто декларируют, а на их основе принимаются решения, оцениваются успехи сотрудников, включая карьерный рост. Пока таких руководителей, кто готов превращать управленческие задачи в эвристические, мало. Можно ли с этим что-то сделать?
Разумеется, если в компании работает 2000–3000 человек, вряд ли удастся сделать всех сотрудников мотивированными инноваторами. Но для того, чтобы построить культуру инноваций и сопричастности, достаточно 20–30% таких людей в штате. Остальные неизбежно захотят вовлечься в процесс, позволяющий проявить себя и внести свой вклад в достижения, которые могут изменить не только бизнес компании, но и целую индустрию.
Успешность компании как технологического лидера формируют внутренняя мотивация, мышление инноватора и исследовательский подход к задачам. Эти же факторы помогают создавать продукты и технологии в сложных рыночных условиях, привлекать таланты и усиливать HR-бренд компании.
Благодаря фокусу на сотрудников и ценности, готовности рискнуть наша компания получила и вывела на рынок конкурентоспособный продукт, циклы разработки которого в обычных условиях могли бы длиться годами. Инвестиции в людей и их идеи не просто оправдались — они продолжают приносить прибыль и укреплять лидерские позиции Cloud.ru на рынке облачных сервисов.
Этот материал опубликован на платформе бизнес-сообщества Forbes Экспертиза
Фокус на внутренней мотивации: как решать задачи «со звездочкой»
Самореализация и сопричастность бурному развитию технологической компании — мощный инструмент мотивации сотрудников. 70% задач, которые решают специалисты Cloud.ru ежедневно, — это эвристические, творческие, требующие нелинейного подхода. Такие задачи мы и называем «со звездочкой». Прямая финансовая мотивация, как и метод «кнута и пряника», в IT в долгосрочном горизонте работает с малой эффективностью. И мне, как руководителю, изначально нужно было искать другие пути мотивации, до этого мне не приходилось работать с их лояльностью. Сделав фокус на внутренней мотивации сотрудников, мы предоставили возможность решать задачи «со звездочкой». Для меня это был новый рискованный вызов. И этот риск оправдал самые смелые ожидания.
Cloud.ru за четыре года вырос с 40 до 1600 человек. Мы вошли в топ-5 IT-работодателей по версии «Хабр Карьеры» в 2023 году. Наши финансовые показатели в среднем растут на 50–60% год к году. В основе этого лежит правило: следуя стратегии и бизнес-планам, мы помогаем сотрудникам самореализоваться, закрыть свои потребности, отвечая общим целям компании.
Мы делаем, на наш взгляд, уникальные вещи — собственные облачные платформы в России создают всего несколько компаний. Участие в такой инновационной деятельности определенно повышает мотивацию и стимулирует команды искать нестандартные решения. Уже шесть лет как мы работаем на рынке. А наши первые сотрудники только наращивали навыки в разработке публичного облака, работая до прихода к нам в глобальных IT-компаниях с уже готовым портфелем решений.
С момента основания мы начали сталкиваться с вызовами и с задачами, которые до этого никто не решал. Пример такой задачи — создание Cloud.ru Evolution, нашей флагманской облачной платформы. За два года в условиях ограниченного доступа к ресурсам мы с нуля сделали свое собственное облако для бизнеса. Это была не просто эвристическая задача, а стратегический вызов для всей компании: он потребовал от нас невероятных усилий, скорости, быстрого найма команды и развитых навыков лидерства команды топ-менеджмента. В результате, в короткие сроки представив рынку прорывной российский продукт, мы смогли удержать CAPEX, показать чистую прибыль, эффективность и рентабельность бизнеса.
Какой должна быть культура в компании, чтобы помочь сотрудникам решать задачи повышенной сложности? При ее построении я придерживаюсь трех ключевых принципов, помогающих справляться с задачами «со звездочкой».
Принцип первый. Открытость.
Сотрудники могут свободно высказывать свою точку зрения, подвергать ее сомнениям, критиковать решения руководства, аргументировать, доказывать — одним словом, не бояться говорить. «Слушай и будь услышанным!»
Принцип второй. Подход исследователя.
Пробуйте, берите на себя ответственность, учитесь формулировать гипотезы, тестировать и мыслить как исследователь. Но и берите ответственность за это. Если ошибаетесь, пробуйте другую гипотезу. Быстро учитесь и используйте новые знания.
Принцип третий. Вдохновляющее лидерство.
Создавайте вокруг себя команду крутых профессионалов и единомышленников. Умейте доверять и собирать вокруг себя людей с глубокой экспертизой. Главная задача — эффективно их организовать.
Чтобы команда могла справляться с эвристическими задачами, требующими нестандартного подхода, мне, как руководителю, нужно создать для этого все условия. Если я это сделаю, то успех неизбежен. Эффективная команда строится на доверии друг другу, уважении и открытости. Специалисты могут открыто обсуждать свои идеи, спорить и создавать новые решения — это именно то, что двигает инновации вперед.
Ставка на лидера: найти и удержать
Предложение о работе принимают по самым разным причинам: деньги, соцпакет, классные идеи, офис, престижный бренд — да мало ли что. А вот увольняются, как правило, лишь из-за двух факторов: не сработались либо с командой, либо с руководителем. Чаще всего по второй причине. И здесь, конечно, возникает вопрос: что такое лидерство?
По моему убеждению, лидер — это тот, кто дает своим людям уверенность в завтрашнем дне. Задача лидера — вдохновлять и доверять. Лидер — это не всегда самый лучший эксперт в продажах, программировании, тестировании продуктов, маркетинге и т. д. Тот, кто умеет нанимать и вдохновлять людей, значительно более сильных, чем он в конкретных областях, — это и есть лидер. Он делает ставку на компетенции и навыки, дает своей команде полномочия и ответственность и тем самым помогает талантам раскрыться в полной мере.
Это исключительно важно. Во-первых, потому, что побуждает всех участников команды в любых условиях, включая кризисные, двигаться вперед, решая свои задачи «со звездочками». Во-вторых, таких людей не остановят ни проблемные ситуации, ни вынужденное снижение расходов — они будут относиться к этому как к вызовам, которые точно так же продвигают компанию вперед, как и их собственная работа.
Самореализация — ресурс и драйвер
Руководителю, который стремится к тому, чтобы его сотрудники решали задачи «со звёздочкой», нужно расти и развиваться самому, вдохновляя команду своим примером. Развиваешься сам — прокачивается твоя команда и твои люди. Собственным примером стоит поддерживать стремление не стоять на месте, если ожидаешь от команды того же.
Не менее важно и доверять своим людям, предоставляя им свободу и ответственность. Это мысль не просто о делегировании, а о доверии: любая ответственность — это продукт свободы действий. Невозможно действовать свободно в отрыве от доверия и наоборот. За любым проектом, разработкой и технологией всегда стоит ответственность ее автора, создателя. Чем больше свободы, тем больше ответственность. И это основной актив, который вы, как руководитель, можете дать команде помимо ресурсов и бюджета.
По моим наблюдениям, так умеют немногие и даже видят в этом риск. Но важно этому учиться, ведь, формируя пространство самореализации, руководитель создает тот тип команды, в которой все стремятся к достижению общего успеха. Ключевое условие — чтобы менеджмент и сотрудники разделяли общие ценности. Когда их не просто декларируют, а на их основе принимаются решения, оцениваются успехи сотрудников, включая карьерный рост. Пока таких руководителей, кто готов превращать управленческие задачи в эвристические, мало. Можно ли с этим что-то сделать?
Разумеется, если в компании работает 2000–3000 человек, вряд ли удастся сделать всех сотрудников мотивированными инноваторами. Но для того, чтобы построить культуру инноваций и сопричастности, достаточно 20–30% таких людей в штате. Остальные неизбежно захотят вовлечься в процесс, позволяющий проявить себя и внести свой вклад в достижения, которые могут изменить не только бизнес компании, но и целую индустрию.
Успешность компании как технологического лидера формируют внутренняя мотивация, мышление инноватора и исследовательский подход к задачам. Эти же факторы помогают создавать продукты и технологии в сложных рыночных условиях, привлекать таланты и усиливать HR-бренд компании.
Благодаря фокусу на сотрудников и ценности, готовности рискнуть наша компания получила и вывела на рынок конкурентоспособный продукт, циклы разработки которого в обычных условиях могли бы длиться годами. Инвестиции в людей и их идеи не просто оправдались — они продолжают приносить прибыль и укреплять лидерские позиции Cloud.ru на рынке облачных сервисов.
