Учет влиятельности: как выстроить эффективные отношения на всех этапах разработки продукта
При запуске или изменении любого продукта в большой компании нужно взаимодействовать со многими стейкхолдерами. К ним относятся все люди, группы и структуры, влияющие на его запуск и дальнейшее развитие. Это не только руководители среднего и высшего звена, но и смежные команды, и ключевые сотрудники, и внешние стороны.
Если не заниматься выстраиванием взаимодействия и коммуникацией с ними, это может привести к неприятным для продукта последствиям:
● руководители будут не до конца убеждены в пользе продукта для компании, поэтому команда получит меньше ресурсов на разработку и запуск, а проект — более низкий приоритет;
● процесс может двигаться гораздо медленнее, в том числе саботироваться смежными командами, стейкхолдерами или сотрудниками, и приводить к конфликтным ситуациям;
● задержки в разработке и запуске могут привести к тому, что продукт потеряет заложенные преимущества и перестанет быть востребованным на рынке из-за изменения внешних факторов: запусков конкурентов, изменения законодательного поля законов и так далее.
В этой статье мы остановимся на работе со стейкхолдерами внутри компании, тем более что менеджеры часто упускают коммуникационную стратегию из внимания и фокусируются на технической стороне. Умение взаимодействовать со стейкхолдерами разного уровня и разной степени влияния является одним из ключевых навыков современного руководителя команды.
Инструменты для работы со стейкхолдерами помогут на каждом этапе выявить необходимый круг стейкхолдеров, классифицировать в зависимости от их целей и отношения к проекту, определить нужную стратегию взаимодействия и применить ее на практике.
Определить список стейкхолдеров помогает матрица DACI — это адаптированный под задачи разработки и управления продуктом вариант матрицы RACI, которую в менеджменте используют еще с 1950-х годов.
D — это driver. Лицо, ответственное за привлечение заинтересованных сторон, сбор и изучение информации и получение решения в согласованный срок. Например, менеджер проекта.
A — аpprover, то есть человек, который утверждает решение. Это может быть руководитель команды.
C — сontributors. Лица, у которых есть знания и опыт, которые могут участвовать в проекте, помогать с запуском или влиять на решение (члены команды, консультанты).
I — informed. Люди, которых информируют о прогрессе проекта или о финальном решении (члены команды и другие стейкхолдеры).
Кроме стейкхолдеров внутри компании, такие стороны влияния есть и за ее пределами: органы власти, регуляторы, партнеры, конкуренты, лидеры мнений в медиа, потребители и так далее. Менеджеру нужно учитывать связанные с ними риски и возможности, но их непосредственным расчетом занимаются другие отделы: PR, GR, логистики, поставок, маркетинга и другие.
В этой статье мы остановимся на работе со стейкхолдерами внутри компании, тем более что менеджеры часто упускают коммуникационную стратегию из внимания и фокусируются на технической стороне. Это большая ошибка, которая может затормозить процесс как на этапе разработки нового продукта, так и на этапе выхода в продакшен, поэтому умение взаимодействовать со стейкхолдерами разного уровня и разной степени влияния является одним из ключевых навыков руководителя.
После выявления ключевых стейкхолдеров необходимо оценить силу их влияния на проект, а также определить стратегию взаимодействия с ними, в том числе формат и частоту коммуникаций. Чтобы систематизировать информацию и не упустить важное, всех стейкхолдеров можно занести в таблицу:
Несколько практических советов:
● Дата рождения в первой колонке нужна не только, чтобы поздравлять человека с праздником, но и для планирования важных встреч и решений. Не рекомендуется приходить с несрочными вопросами в такой день, нужно закладывать время на более длительную обратную связь, а также понимать, что стейкхолдер может взять несколько дней отпуска в эти дни.
● Заинтересованность в успехе. Отношение к проекту или продукту у стейкхолдеров может быть как позитивное, так и негативное. Оценку «-5» получают те стейкхолдеры, которые знают про проект и выступают «против», «+5» — знают про проект и активно работают над обеспечением успеха. Ноль — у нейтральных лиц и тех, кто пока ничего о проекте не знает.
Здесь также важно обозначить желаемое отношение к проекту. Например, заинтересовать нейтральных стейкхолдеров: показать им выгоду от запуска и/или учесть их потребности так, скорректировав продукт, чтобы проект решал их задачи. Негативных — перевести в нейтральное поле, аргументированно объяснив отсутствие угрозы, либо скорректировать незначимые для вас элементы продукта, из-за которых развитие может быть заблокировано. То же самое касается действий стейкхолдеров: следует определить текущие и желаемые действия по отношению продукту. Отразить в плане коммуникаций, за счет чего можно убедить стейкхолдера сделать так, как нам нужно, и превратить его в агента влияния.
● Разработка коммуникационной стратегии зависит от влияния стейкхолдеров и степени заинтересованности в проекте. С одними нужно плотно и регулярно работать, стараться изменить их отношение, с другими — только своевременно предоставлять статусы, с третьими — выстраивать только базовую коммуникацию. Здесь можно ориентироваться на матрицу влияния Менделоу.
Два примера, как использовать матрицу для выстраивания стратегии работы со стейкхолдерами, исходя из их интереса и влияния на проект:
1. Интерес: +5, влияние: 0. Ошибка может быть в том, что из-за высокого интереса мы начинаем приглашать этого стейкхолдера на все встречи рабочей группы, всегда учитывать его мнение (возможно, не очень релевантное). Но, так как у него низкое влияние на продукт, его достаточно просто информировать, сократив коммуникационную нагрузку на команду.
2. Интерес: 0, влияние: +5. Стейкхолдер не будет сам проявлять инициативу, и команда может упустить его информирование и работу с потребностями, что негативно скажется на проекте в самый неподходящий момент.
Как только стратегия определена, можно приступать к ее проверке в рабочей коммуникации. Обновлять карту стейкхолдеров нужно регулярно, когда планируются какие-то изменения или появляется новый кандидат в стейкхолдеры. Полезные вопросы к себе: «Действительно ли я понимаю всех стейкхолдеров, которые будут задействованы для этого запуска? Нет ли кого-то лишнего?».
«Домашняя работа» с картой стейкхолдеров проекта сделана, переходим к практике. Задача — добиться высокого доверия с каждым из стейкхолдеров через высокую прозрачность взаимодействия и коммуникации. Матрица «Доверие — прозрачность» является простой иллюстрацией для решения этой задачи.
При старте проекта или нового взаимодействия вы всегда попадаете в квадрат А. С точки зрения затрат времени велик соблазн быстро переместиться из A в D, когда есть высокое доверие стейкхолдера, но при этом не нужно тратить усилия на статусы и другие формальные вещи для поддержания прозрачности (поэтому в матрице она обозначена как низкая). Достигается это часто с помощью неформальных коммуникаций: от совместных ужинов до походов на хайкинг.
Негативные последствия прямого трансфера из А в D случаются, когда возникают какие-то сложности с проектом. На фоне проблем доверие теряется так же быстро, как оно было приобретено. При этом нет истории прозрачных коммуникаций, размотав клубок которых, можно найти первопричину проблем и сохранить лояльность стейкхолдера.
Проход через стадии B и C делает процесс более длительным, но при этом надежным:
● Сначала идет работа над тем, чтобы максимально повысить прозрачность взаимоотношений и настроить коммуникацию в удобном для всех ключе, исходя из той стратегии, которая была определена на этапе составления карты стейкхолдеров. Например, информировать о ходе проекта раз в неделю со статусом.
● Дальше обязательно идет сбор обратной связи о том, работает ли стратегия или нет: понятно ли стейкхолдеру, что происходит в проекте, хватает ли информации для принятия решений, не слишком ли часто происходит коммуникация. Если на этом этапе все хорошо, взаимодействие перемещается из сектора А в В, когда прозрачность максимально высокая, а доверие все еще низкое.
● Постепенно через осведомленность и понимание работы команды доверие стейкхолдера к ней растет, происходит трансфер из В в С. Квадрат С является самым устойчивым с точки зрения взаимодействия, так как стейкхолдер всегда понимает, что происходит, вовлечен в принятие ключевых решений и предоставляет команде необходимые ресурсы для развития проекта.
● Находясь в квадрате С, возникает естественное движение в квадрат D, где частота взаимодействия и прозрачность постепенно снижаются. При низкой прозрачности любая проблема может спровоцировать негативные последствия для проекта и быструю потерю доверия, опустив взаимодействие со стейкхолдером в квадрат А. Именно поэтому, оказавшись в квадрате D, важно продолжать отслеживать, что стейкхолдер достаточно информирован о продукте. Для этого нужно запрашивать обратную связь не только по самому проекту, но и по формату взаимодействия. В случае, если появляются признаки снижения доверия — предпринимать усилия, чтобы вернуть стейкхолдера в квадрат С и увеличить информирование для достижения большей прозрачности.
Имея на руках карту стейкхолдеров, отработав стратегию коммуникации и взаимодействия с ними, вы получаете рабочий инструмент для обеспечения нужного уровня прозрачности, а значит, и доверия к своей команде и своему проекту.
Важно помнить, что меняются внутренние обстоятельства, внешний контекст, меняются цели и задачи у ваших стейкхолдеров, поэтому обновление и дополнение карты стейкхолдеров и стратегии работы с ними — это постоянная и регулярная работа.
1. Не перегружать стейкхолдеров. Стоит руководствоваться принципом достаточности, а не мерить объем коммуникации в часах. Для некоторых стейкхолдеров хватает короткого статуса в чате в формате «контекст-проблема-решение», а для кого-то важно проговорить голосом на встрече. Выбирайте тот формат, который удобен и вам, и стейкхолдеру.
2. Придерживаться правил хорошей встречи: заранее определять цель и формат (презентация, документ, мозговой штурм и т.д.) общения, минимизировать состав участников по DACI, заранее рассылать материалы для подготовки к встрече, а после встречи фиксировать результаты и договоренности. Иногда встречи можно заменить на чаты и асинхронную коммуникацию.
3. Приходить с ответами на вопросы от стейкхолдеров: часто стейкхолдеры задают типовые вопросы по проекту, например, статус по плану, если есть отставание от плана, то на сколько, какие причины, что будем делать, чтобы догнать план, какой урок из этого выносим. Нужно заранее продумать ответы и приходить на встречу подготовленными. Это значимо ускорит принятие важных для проекта решений.
Этот материал опубликован на платформе бизнес-сообщества Forbes Экспертиза
Если не заниматься выстраиванием взаимодействия и коммуникацией с ними, это может привести к неприятным для продукта последствиям:
● руководители будут не до конца убеждены в пользе продукта для компании, поэтому команда получит меньше ресурсов на разработку и запуск, а проект — более низкий приоритет;
● процесс может двигаться гораздо медленнее, в том числе саботироваться смежными командами, стейкхолдерами или сотрудниками, и приводить к конфликтным ситуациям;
● задержки в разработке и запуске могут привести к тому, что продукт потеряет заложенные преимущества и перестанет быть востребованным на рынке из-за изменения внешних факторов: запусков конкурентов, изменения законодательного поля законов и так далее.
В этой статье мы остановимся на работе со стейкхолдерами внутри компании, тем более что менеджеры часто упускают коммуникационную стратегию из внимания и фокусируются на технической стороне. Умение взаимодействовать со стейкхолдерами разного уровня и разной степени влияния является одним из ключевых навыков современного руководителя команды.
Инструменты для работы со стейкхолдерами помогут на каждом этапе выявить необходимый круг стейкхолдеров, классифицировать в зависимости от их целей и отношения к проекту, определить нужную стратегию взаимодействия и применить ее на практике.
Идентифицируем стейкхолдеров
Определить список стейкхолдеров помогает матрица DACI — это адаптированный под задачи разработки и управления продуктом вариант матрицы RACI, которую в менеджменте используют еще с 1950-х годов.
D — это driver. Лицо, ответственное за привлечение заинтересованных сторон, сбор и изучение информации и получение решения в согласованный срок. Например, менеджер проекта.
A — аpprover, то есть человек, который утверждает решение. Это может быть руководитель команды.
C — сontributors. Лица, у которых есть знания и опыт, которые могут участвовать в проекте, помогать с запуском или влиять на решение (члены команды, консультанты).
I — informed. Люди, которых информируют о прогрессе проекта или о финальном решении (члены команды и другие стейкхолдеры).
Кроме стейкхолдеров внутри компании, такие стороны влияния есть и за ее пределами: органы власти, регуляторы, партнеры, конкуренты, лидеры мнений в медиа, потребители и так далее. Менеджеру нужно учитывать связанные с ними риски и возможности, но их непосредственным расчетом занимаются другие отделы: PR, GR, логистики, поставок, маркетинга и другие.
В этой статье мы остановимся на работе со стейкхолдерами внутри компании, тем более что менеджеры часто упускают коммуникационную стратегию из внимания и фокусируются на технической стороне. Это большая ошибка, которая может затормозить процесс как на этапе разработки нового продукта, так и на этапе выхода в продакшен, поэтому умение взаимодействовать со стейкхолдерами разного уровня и разной степени влияния является одним из ключевых навыков руководителя.
Составляем карту стейкхолдеров
После выявления ключевых стейкхолдеров необходимо оценить силу их влияния на проект, а также определить стратегию взаимодействия с ними, в том числе формат и частоту коммуникаций. Чтобы систематизировать информацию и не упустить важное, всех стейкхолдеров можно занести в таблицу:
Несколько практических советов:
● Дата рождения в первой колонке нужна не только, чтобы поздравлять человека с праздником, но и для планирования важных встреч и решений. Не рекомендуется приходить с несрочными вопросами в такой день, нужно закладывать время на более длительную обратную связь, а также понимать, что стейкхолдер может взять несколько дней отпуска в эти дни.
● Заинтересованность в успехе. Отношение к проекту или продукту у стейкхолдеров может быть как позитивное, так и негативное. Оценку «-5» получают те стейкхолдеры, которые знают про проект и выступают «против», «+5» — знают про проект и активно работают над обеспечением успеха. Ноль — у нейтральных лиц и тех, кто пока ничего о проекте не знает.
Здесь также важно обозначить желаемое отношение к проекту. Например, заинтересовать нейтральных стейкхолдеров: показать им выгоду от запуска и/или учесть их потребности так, скорректировав продукт, чтобы проект решал их задачи. Негативных — перевести в нейтральное поле, аргументированно объяснив отсутствие угрозы, либо скорректировать незначимые для вас элементы продукта, из-за которых развитие может быть заблокировано. То же самое касается действий стейкхолдеров: следует определить текущие и желаемые действия по отношению продукту. Отразить в плане коммуникаций, за счет чего можно убедить стейкхолдера сделать так, как нам нужно, и превратить его в агента влияния.
● Разработка коммуникационной стратегии зависит от влияния стейкхолдеров и степени заинтересованности в проекте. С одними нужно плотно и регулярно работать, стараться изменить их отношение, с другими — только своевременно предоставлять статусы, с третьими — выстраивать только базовую коммуникацию. Здесь можно ориентироваться на матрицу влияния Менделоу.
Два примера, как использовать матрицу для выстраивания стратегии работы со стейкхолдерами, исходя из их интереса и влияния на проект:
1. Интерес: +5, влияние: 0. Ошибка может быть в том, что из-за высокого интереса мы начинаем приглашать этого стейкхолдера на все встречи рабочей группы, всегда учитывать его мнение (возможно, не очень релевантное). Но, так как у него низкое влияние на продукт, его достаточно просто информировать, сократив коммуникационную нагрузку на команду.
2. Интерес: 0, влияние: +5. Стейкхолдер не будет сам проявлять инициативу, и команда может упустить его информирование и работу с потребностями, что негативно скажется на проекте в самый неподходящий момент.
Как только стратегия определена, можно приступать к ее проверке в рабочей коммуникации. Обновлять карту стейкхолдеров нужно регулярно, когда планируются какие-то изменения или появляется новый кандидат в стейкхолдеры. Полезные вопросы к себе: «Действительно ли я понимаю всех стейкхолдеров, которые будут задействованы для этого запуска? Нет ли кого-то лишнего?».
Стратегия работы со стейкхолдерами
«Домашняя работа» с картой стейкхолдеров проекта сделана, переходим к практике. Задача — добиться высокого доверия с каждым из стейкхолдеров через высокую прозрачность взаимодействия и коммуникации. Матрица «Доверие — прозрачность» является простой иллюстрацией для решения этой задачи.
При старте проекта или нового взаимодействия вы всегда попадаете в квадрат А. С точки зрения затрат времени велик соблазн быстро переместиться из A в D, когда есть высокое доверие стейкхолдера, но при этом не нужно тратить усилия на статусы и другие формальные вещи для поддержания прозрачности (поэтому в матрице она обозначена как низкая). Достигается это часто с помощью неформальных коммуникаций: от совместных ужинов до походов на хайкинг.
Негативные последствия прямого трансфера из А в D случаются, когда возникают какие-то сложности с проектом. На фоне проблем доверие теряется так же быстро, как оно было приобретено. При этом нет истории прозрачных коммуникаций, размотав клубок которых, можно найти первопричину проблем и сохранить лояльность стейкхолдера.
Проход через стадии B и C делает процесс более длительным, но при этом надежным:
● Сначала идет работа над тем, чтобы максимально повысить прозрачность взаимоотношений и настроить коммуникацию в удобном для всех ключе, исходя из той стратегии, которая была определена на этапе составления карты стейкхолдеров. Например, информировать о ходе проекта раз в неделю со статусом.
● Дальше обязательно идет сбор обратной связи о том, работает ли стратегия или нет: понятно ли стейкхолдеру, что происходит в проекте, хватает ли информации для принятия решений, не слишком ли часто происходит коммуникация. Если на этом этапе все хорошо, взаимодействие перемещается из сектора А в В, когда прозрачность максимально высокая, а доверие все еще низкое.
● Постепенно через осведомленность и понимание работы команды доверие стейкхолдера к ней растет, происходит трансфер из В в С. Квадрат С является самым устойчивым с точки зрения взаимодействия, так как стейкхолдер всегда понимает, что происходит, вовлечен в принятие ключевых решений и предоставляет команде необходимые ресурсы для развития проекта.
● Находясь в квадрате С, возникает естественное движение в квадрат D, где частота взаимодействия и прозрачность постепенно снижаются. При низкой прозрачности любая проблема может спровоцировать негативные последствия для проекта и быструю потерю доверия, опустив взаимодействие со стейкхолдером в квадрат А. Именно поэтому, оказавшись в квадрате D, важно продолжать отслеживать, что стейкхолдер достаточно информирован о продукте. Для этого нужно запрашивать обратную связь не только по самому проекту, но и по формату взаимодействия. В случае, если появляются признаки снижения доверия — предпринимать усилия, чтобы вернуть стейкхолдера в квадрат С и увеличить информирование для достижения большей прозрачности.
Имея на руках карту стейкхолдеров, отработав стратегию коммуникации и взаимодействия с ними, вы получаете рабочий инструмент для обеспечения нужного уровня прозрачности, а значит, и доверия к своей команде и своему проекту.
Важно помнить, что меняются внутренние обстоятельства, внешний контекст, меняются цели и задачи у ваших стейкхолдеров, поэтому обновление и дополнение карты стейкхолдеров и стратегии работы с ними — это постоянная и регулярная работа.
Практические советы по коммуникации
1. Не перегружать стейкхолдеров. Стоит руководствоваться принципом достаточности, а не мерить объем коммуникации в часах. Для некоторых стейкхолдеров хватает короткого статуса в чате в формате «контекст-проблема-решение», а для кого-то важно проговорить голосом на встрече. Выбирайте тот формат, который удобен и вам, и стейкхолдеру.
2. Придерживаться правил хорошей встречи: заранее определять цель и формат (презентация, документ, мозговой штурм и т.д.) общения, минимизировать состав участников по DACI, заранее рассылать материалы для подготовки к встрече, а после встречи фиксировать результаты и договоренности. Иногда встречи можно заменить на чаты и асинхронную коммуникацию.
3. Приходить с ответами на вопросы от стейкхолдеров: часто стейкхолдеры задают типовые вопросы по проекту, например, статус по плану, если есть отставание от плана, то на сколько, какие причины, что будем делать, чтобы догнать план, какой урок из этого выносим. Нужно заранее продумать ответы и приходить на встречу подготовленными. Это значимо ускорит принятие важных для проекта решений.
