Как понравиться IT-гиганту: советы от основателя «еКредит»
Есть такой предпринимательский подход: начинать новое дело с мыслью о будущей продаже. Возможная сделка станет ориентиром для выстраивания бизнес-процессов, повышающих эффективность, а значит, и ценность проекта. Когда я в 2016 году создавал «еКредит», то решил не «марафонить», а бежать спринт, стараясь заинтересовать крупного партнера или инвестора. Спустя пять лет на компанию обратил внимание «Яндекс» — сначала выкупил долю, а в мае 2024 года приобрел сервис полностью.
Мне всегда нравилась идея агрегаторов — объединять уже существующее кажется самой подходящей идеей. Я был уверен, что на большом, но неповоротливом рынке возможно вырастить «единорога». В таком случае стоит смотреть на объем рынка — чем больше на нем денег, тем больше возможностей и шансов.
Так я начал строить агрегатор, который объединяет на одной витрине автокредиты от разных банков, расширяя возможности выбора и автоматизируя этот выбор за пользователя, насколько это возможно. Задача была в том, чтобы покупателю машины было не нужно долго сравнивать предложения в салонах и на сайтах банков, а процесс покупки автомобиля происходил быстрее.
«еКредит» уже на старте помогал повысить уровень одобрения на 20%, а в некоторых регионах — сразу на 30%. Такое ускорение приносило синергию, так как оно выгодно и клиентам, и банкам. Прежде всего, «еКредит» решил проблему банков и автоматизировал процесс разбора кредитных анкет — это помогло перенести процесс оформления в онлайн. Попутно «отвалился» человеческий фактор: алгоритмы повышали число выданных автокредитов за счет заявок, которые раньше ошибочно отклонялись.
Справиться с задачей быстро и эффективно помогли передовые технологические решения. К примеру, вместо сложной монолитной архитектуры мы использовали микросервисы: набор связанных друг с другом модулей, каждый из которых отвечал за свою часть процесса. Это ускоряло разработку и позволяло легче совершенствовать «еКредит».
Идея продумана, проект создан, появились первые результаты и довольные клиенты. Когда стадия проверки гипотезы прошла и из первой тестовой версии проект стал продуктом, нужно решать, что делать дальше. Я стал думать. Развивать его своими силами долго и аккуратно? Или бежать спринт, готовясь к продаже? Я выбрал второе.
Для стартапа такое решение — большой риск, словно из анекдота про динозавра. Шансы 50 на 50: или встретишь, или нет. Потребовалось реинвестировать всю прибыль в быстрое развитие продукта, чтобы опережать конкурентов и становиться заметнее для «стратега». Мы теперь старались создать решение не для банков, а для автодилеров — это выгодно отличало нас от конкурентов. При этом мы смогли построить одну из лучших на рынке систем связи между сервисом и банками (и тогда, и сейчас) — это позволяло нам готовить для каждого банка комплекты документов, которые требуют их службы. А пока это решение разрабатывалось, мы отправляли заявки в банки… с помощью имейлов! Это, конечно, сложно — но это работало. И это сформировало нам некоторую славу, на которой мы мощно росли.
Помимо подготовки самого продукта, такой подход к требует подтягивать его технологический стек, позволяющий продемонстрировать будущему партнеру прозрачность и предсказуемость проекта. Как следствие, команда должна перестроить внутреннюю культуру компании. Можно сформулировать три фундаментальных правила, которых важно придерживаться на этом пути.
«Стратег» никогда не покупает текущий продукт — он покупает уверенность команды в своем будущем. Проекту важно показать:
Такую экспертизу важно демонстрировать не только на уровне фаундера, но и на уровне команды. Именно тут происходит синхронизация со стратегом. Корпоративную культуру и подход лучше всего зафиксировать (например, во внутреннем манифесте) и транслировать в коммуникации бренда.
Уже после «первого свидания» важно подключать консультантов для правильной структуризации сделки. Самый логичный выбор — обратиться к профессионалам в области M&A в сфере IT с опытом успешных сделок. В случае «еКредита» юристы начали с подготовки соглашения о намерениях. Несмотря на то, что даже после подписания соглашение не обязательно приведет к сделке, все же дойти до результата проще и легче. Учитывайте, что подготовка может занимать до девяти месяцев, а согласование документа с обеих сторон — до 12 месяцев.
Если вы договорились со «стратегом», даже в таком случае важно не расслабляться. На первом этапе, в рамках соглашения о намерениях, «Яндекс» приобрел 25% долю «еКредита». Чтобы повысить шансы на финальный успех, я решил пойти на некоторый риск и сфокусироваться на основном направлении, закрыв все остальные. Стратег смотрит на показатели и отмечает рост — это повышает шансы на сделку. После продажи доли «Яндексу», «еКредит» не расслабился, а наоборот — нарастил число выданных кредитов. При этом важно отметить влияние «Яндекса»: инвестор не ограничивала потенциал компании к росту.
Состояние перед сделкой требует работы на повышенных оборотах, это большой стресс. Сотрудники смогут выдержать больше, если фаундер честен, открыт в отношениях с командой, и все знают пределы своей дистанции. При этом сообщать о планах команде до достижения договоренностей о сделке неконструктивно — это вызовет лишнюю и по большей части напрасную тревогу и опасения за будущее у сотрудников, что впоследствии скажется на показателях компании. Важно искать баланс. Звучит банально, но это правда.
Создать достойный продукт, влюбить в себя IT-гиганта, выдержать высокий темп и стресс, добежать до сделки — это повод для гордости для всей команды и золотая медаль для фаундера. Ньютон говорил, что он стоит на плечах гигантов (подразумевая философов древности). Успешный фаундер должен стать своеобразным «гигантом» для будущих стартапов и основателей. Рассказывайте о своем опыте, делитесь экспертизой, контактами, вдохновляйте. Для кого-то ваш опыт станет триггером для реализации давно засевшей в голове идеи и ориентиром для выбора правильного пути.
Этот материал опубликован на платформе бизнес-сообщества Forbes Экспертиза
Сперва идет задача
Мне всегда нравилась идея агрегаторов — объединять уже существующее кажется самой подходящей идеей. Я был уверен, что на большом, но неповоротливом рынке возможно вырастить «единорога». В таком случае стоит смотреть на объем рынка — чем больше на нем денег, тем больше возможностей и шансов.
Так я начал строить агрегатор, который объединяет на одной витрине автокредиты от разных банков, расширяя возможности выбора и автоматизируя этот выбор за пользователя, насколько это возможно. Задача была в том, чтобы покупателю машины было не нужно долго сравнивать предложения в салонах и на сайтах банков, а процесс покупки автомобиля происходил быстрее.
«еКредит» уже на старте помогал повысить уровень одобрения на 20%, а в некоторых регионах — сразу на 30%. Такое ускорение приносило синергию, так как оно выгодно и клиентам, и банкам. Прежде всего, «еКредит» решил проблему банков и автоматизировал процесс разбора кредитных анкет — это помогло перенести процесс оформления в онлайн. Попутно «отвалился» человеческий фактор: алгоритмы повышали число выданных автокредитов за счет заявок, которые раньше ошибочно отклонялись.
Справиться с задачей быстро и эффективно помогли передовые технологические решения. К примеру, вместо сложной монолитной архитектуры мы использовали микросервисы: набор связанных друг с другом модулей, каждый из которых отвечал за свою часть процесса. Это ускоряло разработку и позволяло легче совершенствовать «еКредит».
На продажу или для себя?
Идея продумана, проект создан, появились первые результаты и довольные клиенты. Когда стадия проверки гипотезы прошла и из первой тестовой версии проект стал продуктом, нужно решать, что делать дальше. Я стал думать. Развивать его своими силами долго и аккуратно? Или бежать спринт, готовясь к продаже? Я выбрал второе.
Для стартапа такое решение — большой риск, словно из анекдота про динозавра. Шансы 50 на 50: или встретишь, или нет. Потребовалось реинвестировать всю прибыль в быстрое развитие продукта, чтобы опережать конкурентов и становиться заметнее для «стратега». Мы теперь старались создать решение не для банков, а для автодилеров — это выгодно отличало нас от конкурентов. При этом мы смогли построить одну из лучших на рынке систем связи между сервисом и банками (и тогда, и сейчас) — это позволяло нам готовить для каждого банка комплекты документов, которые требуют их службы. А пока это решение разрабатывалось, мы отправляли заявки в банки… с помощью имейлов! Это, конечно, сложно — но это работало. И это сформировало нам некоторую славу, на которой мы мощно росли.
Помимо подготовки самого продукта, такой подход к требует подтягивать его технологический стек, позволяющий продемонстрировать будущему партнеру прозрачность и предсказуемость проекта. Как следствие, команда должна перестроить внутреннюю культуру компании. Можно сформулировать три фундаментальных правила, которых важно придерживаться на этом пути.
Донести свой образ мышления
«Стратег» никогда не покупает текущий продукт — он покупает уверенность команды в своем будущем. Проекту важно показать:
- Разумное понимание рынка и своего места на нем — максимально спокойное и взвешенное.
- Представление о том, где проект будет через год, три года, пять лет.
Такую экспертизу важно демонстрировать не только на уровне фаундера, но и на уровне команды. Именно тут происходит синхронизация со стратегом. Корпоративную культуру и подход лучше всего зафиксировать (например, во внутреннем манифесте) и транслировать в коммуникации бренда.
Привлечь экспертов
Уже после «первого свидания» важно подключать консультантов для правильной структуризации сделки. Самый логичный выбор — обратиться к профессионалам в области M&A в сфере IT с опытом успешных сделок. В случае «еКредита» юристы начали с подготовки соглашения о намерениях. Несмотря на то, что даже после подписания соглашение не обязательно приведет к сделке, все же дойти до результата проще и легче. Учитывайте, что подготовка может занимать до девяти месяцев, а согласование документа с обеих сторон — до 12 месяцев.
Не терять фокус
Если вы договорились со «стратегом», даже в таком случае важно не расслабляться. На первом этапе, в рамках соглашения о намерениях, «Яндекс» приобрел 25% долю «еКредита». Чтобы повысить шансы на финальный успех, я решил пойти на некоторый риск и сфокусироваться на основном направлении, закрыв все остальные. Стратег смотрит на показатели и отмечает рост — это повышает шансы на сделку. После продажи доли «Яндексу», «еКредит» не расслабился, а наоборот — нарастил число выданных кредитов. При этом важно отметить влияние «Яндекса»: инвестор не ограничивала потенциал компании к росту.
Состояние перед сделкой требует работы на повышенных оборотах, это большой стресс. Сотрудники смогут выдержать больше, если фаундер честен, открыт в отношениях с командой, и все знают пределы своей дистанции. При этом сообщать о планах команде до достижения договоренностей о сделке неконструктивно — это вызовет лишнюю и по большей части напрасную тревогу и опасения за будущее у сотрудников, что впоследствии скажется на показателях компании. Важно искать баланс. Звучит банально, но это правда.
Создать достойный продукт, влюбить в себя IT-гиганта, выдержать высокий темп и стресс, добежать до сделки — это повод для гордости для всей команды и золотая медаль для фаундера. Ньютон говорил, что он стоит на плечах гигантов (подразумевая философов древности). Успешный фаундер должен стать своеобразным «гигантом» для будущих стартапов и основателей. Рассказывайте о своем опыте, делитесь экспертизой, контактами, вдохновляйте. Для кого-то ваш опыт станет триггером для реализации давно засевшей в голове идеи и ориентиром для выбора правильного пути.
