Почему малые инженерные команды лучше классических продуктовых
Когда компания находится на этапе роста, может показаться, что больше = лучше. Запустить больше проектов в разработку, увеличить штат сотрудников, сформировать новые команды, которые будут отвечать исключительно за свой фронт работы. Но почему тогда есть сервисы, как, например, Telegram, с сотнями миллионов пользователей и 50 разработчиками в штате и компании с огромным штатом, которые не могут добиться настоящего успеха? Значит, установка, что развитие — это всегда расширение и увеличение, во многом может быть ложной. Это хорошо показывает практика использования в бизнесе малых инженерных команд, когда группа из трех–пяти сотрудников работает над задачей эффективнее, чем 20 человек.
Так называется тенденция к тому, что члены группы начинают работать менее, а не более эффективно по мере увеличения размера группы. Чтобы доказать это, французский профессор Максимилиан Рингельман провел эксперимент. В ходе него несколько студентов тянули длинную веревку, конец которой был привязан к динамометру — прибору для измерения силы. Когда студентов было два, каждый из них показывал 93% своих возможностей. С ростом числа студентов их производительность падала: три человека показывали эффективность 85%, четыре — 77%, а восемь студентов работали с эффективностью всего 50%.
Другое название эффекта Рингельмана — эффект социальной лени. Чтобы избежать эффекта в работе компании, можно форматировать команды на малые инженерные группы/команды. Эффективность такого подхода также подтверждает закон американского ученого Фредерика Брукса 1975 года. Он гласит, что добавление новых сотрудников в отстающий от графика проект приводит к еще большей задержке. Затраты на обучение и коммуникацию новых членов команды превышают выгоды от их привлечения, что в итоге снижает общую эффективность проекта.
«Малая» означает, что в команде работают от трех до десяти человек. С небольшим составом растет скорость принятия решений, вовлеченность членов команд в задачу. Формат команды принуждает участников мыслить инновационно, так как они постоянно испытывают нехватку ресурсов на «традиционные» методы решения задач. Вместе с инновационностью должна расти компетентность в целом и каждого участника по отдельности.
«Инженерная» подразумевает, что каждый участник команды, включая руководителя, не просто разработчик, аналитик, тестировщик, а продуктовый инженер, который обладает несколькими компетенциями. У такой команды должен быть целевой профиль — перечень компетенций, которые нужны для реализации задачи, и уровень владения ими. Такой формат не заканчивается на командах, а переходит и на более высокие уровни руководства. У людей в группе есть общие, понятные цели.
Для существования малых инженерных команд важна общая технологическая зрелость компании с точки зрения доступных платформ. Тогда команды смогут использовать максимальное количество уже существующих в компании сервисов — чтобы они не создавали то, что уже и так есть, а занимались разработкой только уникальных продуктов.
Решив так радикально переформатировать наш подход к бизнесу, мы много анализировали опыт других компаний. Instagram (принадлежат Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена) изначально создавала команда из 13 человек, из которых только трое были инженерами, и соцсеть смогла всего за год вырасти с нуля до 14 млн пользователей. Facebook купил WhatsApp (принадлежат Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена) за $19 млрд, когда мессенджер делало чуть больше 50 человек. На весь Telegram с аудиторией в несколько сотен миллионов в штате работает команда всего из 50 разработчиков.
У Netflix есть свой подход, похожий на принцип малых команд, который называется «Команда мечты» (Dream Team). Его суть в том, что менеджер мотивирует каждого участника команды выкладываться на максимум своих возможностей ради общего блага. Один из способов такой мотивации — регулярный тест, указывающий на ценность специалиста в компании (Keeper Test). В ходе него менеджер должен ответить на вопрос: «Если бы этот сотрудник уходил в другую компанию, были бы у него причины уговорить его остаться?». Если сотрудник не проходит тест, то с ним расстаются. Это мотивирует человека работать так, чтобы оставаться незаменимой частью команды. Принцип Dream Team остается в Netflix неизменным с 2009 года.
Есть хороший пост стартапа PostHog, который занимается продуктовой аналитикой, о том, как он смог выстроить работу, полагаясь только на малые инженерные команды. В PostHog работает меньше 50 человек, но они поделены на 15 малых команд. Если компания работает над новым проектом, то часто они специально под него создают новую команду из уже существующих, чтобы не потерять в качестве продукта. В PostHog считают, что идеальная малая команда состоит из двух–шести человек. Грубо говоря, малая команда — это команда, которую можно накормить одной пиццей. Каждая из них должна работать как молодой стартап: со своей миссией, лидером. Такие стартапы внутри стартапов, считают в PostHog, помогают избежать излишней бюрократизации процессов. К настоящему моменту PostHog получил от инвесторов почти $40 млн.
Малые команды помогают компании масштабироваться, сохраняя культуру и скорость стартапа на ранней стадии. Большинство команд занимаются отдельными продуктами, такими как дата-центры, повторное воспроизведение, аналитика продуктов. Некоторые команды также охватывают маркетинг, рост и операционную деятельность. Миссия каждой из них связана с общей миссией компании — помочь разработчикам создавать успешные продукты.
Кстати, в PostHog не зря упоминают пиццу. Это вариация на тему концепции Amazon, которая гласит, что ни одна команда не должна быть настолько большой, чтобы ее нельзя было накормить двумя пиццами. Причины те же: минимум бюрократии, высокий уровень инновационности, быстрая имплементация новых разработок. Позже концепция эволюционировала в «однопоточные» (Single-Threaded) команды, которые не только остаются небольшими по численности, но и концентрируются на одной задаче.
При переформатировании команд могут возникнуть и сложности. Первая — и, пожалуй, главная из них — связана с необходимостью смены мышления. Очевидно, что нельзя заставить человека развиваться, получать дополнительные знания и компетенции, когда выполнение конкретных задач стабильно оплачивается. Не для всех будет работать мотивация большей стоимости на рынке труда или даже большей зарплаты. Мы решаем эту проблему «продажей» новой роли, доносим до конкретных сотрудников ее ценность и пользу для их профессионального развития. Для поддержки сотрудников в росте их компетенций компания, например, организует обучающие программы и школы.
Еще один риск связан с тем, что малые команды получают достаточно высокий уровень автономности. Это может повлечь за собой проблемы во взаимодействии. Для нас это вызов: как выстроить такое взаимодействие, как сделать так, чтобы горизонтальные связи между командами не нарушились. В МТС мы пилотируем концепцию малых инженерных команд на нескольких направлениях и планируем расширять практику.
Этот материал опубликован на платформе бизнес-сообщества Forbes Экспертиза
Эффект Рингельмана
Так называется тенденция к тому, что члены группы начинают работать менее, а не более эффективно по мере увеличения размера группы. Чтобы доказать это, французский профессор Максимилиан Рингельман провел эксперимент. В ходе него несколько студентов тянули длинную веревку, конец которой был привязан к динамометру — прибору для измерения силы. Когда студентов было два, каждый из них показывал 93% своих возможностей. С ростом числа студентов их производительность падала: три человека показывали эффективность 85%, четыре — 77%, а восемь студентов работали с эффективностью всего 50%.
Другое название эффекта Рингельмана — эффект социальной лени. Чтобы избежать эффекта в работе компании, можно форматировать команды на малые инженерные группы/команды. Эффективность такого подхода также подтверждает закон американского ученого Фредерика Брукса 1975 года. Он гласит, что добавление новых сотрудников в отстающий от графика проект приводит к еще большей задержке. Затраты на обучение и коммуникацию новых членов команды превышают выгоды от их привлечения, что в итоге снижает общую эффективность проекта.
Составные элементы малой инженерной команды
«Малая» означает, что в команде работают от трех до десяти человек. С небольшим составом растет скорость принятия решений, вовлеченность членов команд в задачу. Формат команды принуждает участников мыслить инновационно, так как они постоянно испытывают нехватку ресурсов на «традиционные» методы решения задач. Вместе с инновационностью должна расти компетентность в целом и каждого участника по отдельности.
«Инженерная» подразумевает, что каждый участник команды, включая руководителя, не просто разработчик, аналитик, тестировщик, а продуктовый инженер, который обладает несколькими компетенциями. У такой команды должен быть целевой профиль — перечень компетенций, которые нужны для реализации задачи, и уровень владения ими. Такой формат не заканчивается на командах, а переходит и на более высокие уровни руководства. У людей в группе есть общие, понятные цели.
Для существования малых инженерных команд важна общая технологическая зрелость компании с точки зрения доступных платформ. Тогда команды смогут использовать максимальное количество уже существующих в компании сервисов — чтобы они не создавали то, что уже и так есть, а занимались разработкой только уникальных продуктов.
Правило двух пицц
Решив так радикально переформатировать наш подход к бизнесу, мы много анализировали опыт других компаний. Instagram (принадлежат Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена) изначально создавала команда из 13 человек, из которых только трое были инженерами, и соцсеть смогла всего за год вырасти с нуля до 14 млн пользователей. Facebook купил WhatsApp (принадлежат Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена) за $19 млрд, когда мессенджер делало чуть больше 50 человек. На весь Telegram с аудиторией в несколько сотен миллионов в штате работает команда всего из 50 разработчиков.
У Netflix есть свой подход, похожий на принцип малых команд, который называется «Команда мечты» (Dream Team). Его суть в том, что менеджер мотивирует каждого участника команды выкладываться на максимум своих возможностей ради общего блага. Один из способов такой мотивации — регулярный тест, указывающий на ценность специалиста в компании (Keeper Test). В ходе него менеджер должен ответить на вопрос: «Если бы этот сотрудник уходил в другую компанию, были бы у него причины уговорить его остаться?». Если сотрудник не проходит тест, то с ним расстаются. Это мотивирует человека работать так, чтобы оставаться незаменимой частью команды. Принцип Dream Team остается в Netflix неизменным с 2009 года.
Есть хороший пост стартапа PostHog, который занимается продуктовой аналитикой, о том, как он смог выстроить работу, полагаясь только на малые инженерные команды. В PostHog работает меньше 50 человек, но они поделены на 15 малых команд. Если компания работает над новым проектом, то часто они специально под него создают новую команду из уже существующих, чтобы не потерять в качестве продукта. В PostHog считают, что идеальная малая команда состоит из двух–шести человек. Грубо говоря, малая команда — это команда, которую можно накормить одной пиццей. Каждая из них должна работать как молодой стартап: со своей миссией, лидером. Такие стартапы внутри стартапов, считают в PostHog, помогают избежать излишней бюрократизации процессов. К настоящему моменту PostHog получил от инвесторов почти $40 млн.
Малые команды помогают компании масштабироваться, сохраняя культуру и скорость стартапа на ранней стадии. Большинство команд занимаются отдельными продуктами, такими как дата-центры, повторное воспроизведение, аналитика продуктов. Некоторые команды также охватывают маркетинг, рост и операционную деятельность. Миссия каждой из них связана с общей миссией компании — помочь разработчикам создавать успешные продукты.
Кстати, в PostHog не зря упоминают пиццу. Это вариация на тему концепции Amazon, которая гласит, что ни одна команда не должна быть настолько большой, чтобы ее нельзя было накормить двумя пиццами. Причины те же: минимум бюрократии, высокий уровень инновационности, быстрая имплементация новых разработок. Позже концепция эволюционировала в «однопоточные» (Single-Threaded) команды, которые не только остаются небольшими по численности, но и концентрируются на одной задаче.
Вызовы небольших команд
При переформатировании команд могут возникнуть и сложности. Первая — и, пожалуй, главная из них — связана с необходимостью смены мышления. Очевидно, что нельзя заставить человека развиваться, получать дополнительные знания и компетенции, когда выполнение конкретных задач стабильно оплачивается. Не для всех будет работать мотивация большей стоимости на рынке труда или даже большей зарплаты. Мы решаем эту проблему «продажей» новой роли, доносим до конкретных сотрудников ее ценность и пользу для их профессионального развития. Для поддержки сотрудников в росте их компетенций компания, например, организует обучающие программы и школы.
Еще один риск связан с тем, что малые команды получают достаточно высокий уровень автономности. Это может повлечь за собой проблемы во взаимодействии. Для нас это вызов: как выстроить такое взаимодействие, как сделать так, чтобы горизонтальные связи между командами не нарушились. В МТС мы пилотируем концепцию малых инженерных команд на нескольких направлениях и планируем расширять практику.
