Трансформация B2B-продаж: пять шагов подготовки успешной команды
Эпоха турбулентности не проходит бесследно для бизнеса — изменились клиенты, технологии, тенденции, конкурентная среда. Методы, которые применяли в B2B продажах еще пару лет назад, больше не работают. Владельцам продуктов и директорам по продажам приходится стремительно менять подход не только к механикам продаж, но и к управлению командами.
Перестройку процесса продаж в МТС мы начали с рекламного бизнеса в 2021 году. Это было новое для МТС направление — в компании делал первые шаги МТС Маркетолог, self-service продукт для таргетированной рассылки SMS и запуска рекламы в интернете на основе Big Data МТС. Уже в 2023 году нам удалось увеличить выручку МТС Маркетолога на 53%, причем динамика ее роста оказалась в 2,5 раза выше, чем годом ранее. Клиентская база бизнес-юнита расширилась в том же году на 63%. В конце 2023 года мы начали масштабировать практики, созданные в рекламной вертикали на другие проекты МТС. Сейчас мы внедряем новый подход к B2B-продажам, работая с командами облачных продуктов, сервисами для кибербезопасности, системой бронирования отелей и другими бизнесами.
Благодаря чему все это удалось сделать? Как человек, который много лет проработал в коммерческом секторе, я убежден, что команды «побегут быстрее», если сделать процессы прозрачными, предоставить качественную образовательную и техническую базу, обеспечить достойную систему мотивации и дать разумную свободу принятия решений. Практика трансформации МТС Маркетолога подтвердила, что такой подход позволяет эффективнее реализовывать продуктовый потенциал и увеличивать выручку от новых направлений. Этот опыт можно описать в пяти рекомендациях.
CRM — это цифровой базовый инструмент для работы любого отдела продаж. Странно говорить о важности его использования в 2024 году, однако даже в крупных компаниях сотрудники по-прежнему иногда собирают данные о продажах в Excel. Если мы хотим, чтобы продажи были прозрачными и контролируемыми — бизнесу не обойтись без автоматизации ключевых процессов.
В CRM собирается информация о клиентах и компаниях, контакты ЛПР, история переписок с клиентами, записи разговоров и многое другое. В любой момент руководитель может зайти в систему и посмотреть, как идут дела у конкретных команд или сотрудников, удается ли выполнить план продаж и где возникают сложности.
В CRM-системах формируются операционные отчеты, собирается аналитика, значит, топ-менеджмент может принимать решения на основании объективных показателей. Опираясь на цифры, руководители могут вовремя ротировать штат, проводить обучения, менять стратегию продаж.
Отдельное внимание стоит уделять объему потерь в процессе продаж — то есть количеству провалов сделок на каждом этапе воронки. Этот показатель может подсветить ряд системных проблем в самых разных процессах. Например, если мы видим, что большая часть сделок отваливается на первом этапе, значит, есть вопросы к качеству лидов и работе маркетинга. Если объем провалов зашкаливает на этапе создания коммерческого предложения, вероятно, цена, которую мы предлагаем, не релевантна рынку.
В отчетах системы часто можно заметить потребительские инсайты и скорректировать стратегию продаж. Например, иногда мы видим скачки активности клиентов из той или иной отрасли и понимаем, на каком сегменте сейчас стоит сконцентрироваться.
Важный момент: чтобы данные CRM были информативными, необходимо определить правила работы и обеспечить их контроль. В отделах продаж, с которыми мы работаем, качество заполнения CRM влияет на размер бонусов для менеджеров. Заполнение карточек сделок должно стать ежедневной гигиенической нормой для сотрудников. Только тогда оно войдет в привычку и будет занимать гораздо меньше времени.
Лучшее управленческое решение, на мой взгляд, — обеспечить команде продаж автономию и полную свободу в принятии тактических решений: от распределения плана продаж между сотрудниками до назначения ответственных за сделки.
Мы предоставляем командам методику для постановки планов, обеспечиваем инфраструктурой в виде СRM и помогаем выстроить процессы. Дальше каждая группа сама разрабатывает тактику продаж с учетом своих особенностей.
В зависимости от ресурсов, объема и скорости закрытия сделок лидер группы распределяет план продаж между сотрудниками. Так, если кто-то из менеджеров заболел или ушел в отпуск, нагрузка оперативно перераспределяется, выполнение группового плана не страдает.
Благодаря автономии команды могут тестировать гипотезы, собирать обратную связь от клиентов, оперативно подсвечивать проблемы в новых продуктах, показывать, где и почему застревают продажи. Также гибкость процессов позволяет им быстро реагировать на любые изменения рынка и легко перестраивать тактику продаж.
Также важно, что менеджеры не ограничены в выборе сегмента или продукта, который хотят продавать. Каждый выбирает свою специализацию, нишу, вырабатывает свои методики и подходы к клиентам. Сотрудники берут на себя ответственность за успех, поэтому автономия также способствует их личностному росту.
Если у вас нет B2B-продуктов уровня отраслевого стандарта и ваше предложение не обладает нечестными конкурентными преимуществами — оптимальной стратегией для вас будет продажа ценности продукта для клиента. Для начала надо выяснить потребность заказчика и понять, можно ли ее закрыть имеющимся продуктом. То есть менеджеры должны концентрироваться не на скорости закрытия сделок любой ценой, а на глубоком исследовании болей клиентов и поиске подходящих для них решений.
При таком подходе требования к сотрудникам продаж увеличиваются. На первый план выходит умение слушать и слышать, быть эмпатичными и вовлеченными. Поэтому навык умения выявлять потребность клиента — первое, на что стоит обращать внимание при найме сотрудника.
Важно, чтобы клиентоориентированный подход был отражен в майлстоунах — этапах движения сделок в CRM. То есть часть этапов продаж в системе должна показывать, что делает клиент в процессе принятия решения и как сотрудники взаимодействуют с ним в этот момент. Так мы сможем оценивать уровень проработки клиентов по конкретным показателям. Понимая, на какой стадии возникают сложности в общении с заказчиком, мы сможем помочь сотруднику доработать тактику продаж.
Я убежден, что ключевыми звеньями в B2B-продажах являются сейлз-менеджеры. Их нельзя воспринимать как «рабочий ресурс». Они должны зарабатывать соразмерно их вкладу в бизнес и становиться, по сути, партнерами компании.
В бизнес-юнитах, с которыми мы работаем, мотивация менеджеров напрямую привязана к выручке, которую они приносят. В некоторых продуктах ставка вознаграждения может достигать 100% от выручки с клиента (за ограниченный период, например, первый месяц). При этом верхняя планка выплат для сотрудника отсутствует, а значит, он может заработать столько денег, сколько захочет.
Чтобы понять, какие навыки нужно прокачивать именно вашим сотрудникам проведите аудит отдела.
Инициируйте опрос или беседу с менеджерами, изучите воронку CRM на предмет проблемных этапов, где застревает большая часть сделок. Иногда не лишним будет переслушать телефонные разговоры и перечитать переписки менеджеров с клиентами. Если большая часть сделок команды слетает на этапе поступлении лидов, то скорее всего, сотрудникам нужно научиться работать с потребностями клиентов. Если сделки застревают на этапе презентации решения, перед подписанием договора, часто это говорит о нехватке навыков выхода на ЛПР.
Обучение сотрудников должно быть регулярным и системным. Программы обучения должны быть подобраны под индивидуальные боли и проблемы команд. Иначе время менеджеров будет потрачено напрасно.
Этот материал опубликован на платформе бизнес-сообщества Forbes Экспертиза
Перестройку процесса продаж в МТС мы начали с рекламного бизнеса в 2021 году. Это было новое для МТС направление — в компании делал первые шаги МТС Маркетолог, self-service продукт для таргетированной рассылки SMS и запуска рекламы в интернете на основе Big Data МТС. Уже в 2023 году нам удалось увеличить выручку МТС Маркетолога на 53%, причем динамика ее роста оказалась в 2,5 раза выше, чем годом ранее. Клиентская база бизнес-юнита расширилась в том же году на 63%. В конце 2023 года мы начали масштабировать практики, созданные в рекламной вертикали на другие проекты МТС. Сейчас мы внедряем новый подход к B2B-продажам, работая с командами облачных продуктов, сервисами для кибербезопасности, системой бронирования отелей и другими бизнесами.
Благодаря чему все это удалось сделать? Как человек, который много лет проработал в коммерческом секторе, я убежден, что команды «побегут быстрее», если сделать процессы прозрачными, предоставить качественную образовательную и техническую базу, обеспечить достойную систему мотивации и дать разумную свободу принятия решений. Практика трансформации МТС Маркетолога подтвердила, что такой подход позволяет эффективнее реализовывать продуктовый потенциал и увеличивать выручку от новых направлений. Этот опыт можно описать в пяти рекомендациях.
Непрерывно работать с аналитикой
CRM — это цифровой базовый инструмент для работы любого отдела продаж. Странно говорить о важности его использования в 2024 году, однако даже в крупных компаниях сотрудники по-прежнему иногда собирают данные о продажах в Excel. Если мы хотим, чтобы продажи были прозрачными и контролируемыми — бизнесу не обойтись без автоматизации ключевых процессов.
В CRM собирается информация о клиентах и компаниях, контакты ЛПР, история переписок с клиентами, записи разговоров и многое другое. В любой момент руководитель может зайти в систему и посмотреть, как идут дела у конкретных команд или сотрудников, удается ли выполнить план продаж и где возникают сложности.
В CRM-системах формируются операционные отчеты, собирается аналитика, значит, топ-менеджмент может принимать решения на основании объективных показателей. Опираясь на цифры, руководители могут вовремя ротировать штат, проводить обучения, менять стратегию продаж.
Отдельное внимание стоит уделять объему потерь в процессе продаж — то есть количеству провалов сделок на каждом этапе воронки. Этот показатель может подсветить ряд системных проблем в самых разных процессах. Например, если мы видим, что большая часть сделок отваливается на первом этапе, значит, есть вопросы к качеству лидов и работе маркетинга. Если объем провалов зашкаливает на этапе создания коммерческого предложения, вероятно, цена, которую мы предлагаем, не релевантна рынку.
В отчетах системы часто можно заметить потребительские инсайты и скорректировать стратегию продаж. Например, иногда мы видим скачки активности клиентов из той или иной отрасли и понимаем, на каком сегменте сейчас стоит сконцентрироваться.
Важный момент: чтобы данные CRM были информативными, необходимо определить правила работы и обеспечить их контроль. В отделах продаж, с которыми мы работаем, качество заполнения CRM влияет на размер бонусов для менеджеров. Заполнение карточек сделок должно стать ежедневной гигиенической нормой для сотрудников. Только тогда оно войдет в привычку и будет занимать гораздо меньше времени.
Дать команде свободу
Лучшее управленческое решение, на мой взгляд, — обеспечить команде продаж автономию и полную свободу в принятии тактических решений: от распределения плана продаж между сотрудниками до назначения ответственных за сделки.
Мы предоставляем командам методику для постановки планов, обеспечиваем инфраструктурой в виде СRM и помогаем выстроить процессы. Дальше каждая группа сама разрабатывает тактику продаж с учетом своих особенностей.
В зависимости от ресурсов, объема и скорости закрытия сделок лидер группы распределяет план продаж между сотрудниками. Так, если кто-то из менеджеров заболел или ушел в отпуск, нагрузка оперативно перераспределяется, выполнение группового плана не страдает.
Благодаря автономии команды могут тестировать гипотезы, собирать обратную связь от клиентов, оперативно подсвечивать проблемы в новых продуктах, показывать, где и почему застревают продажи. Также гибкость процессов позволяет им быстро реагировать на любые изменения рынка и легко перестраивать тактику продаж.
Также важно, что менеджеры не ограничены в выборе сегмента или продукта, который хотят продавать. Каждый выбирает свою специализацию, нишу, вырабатывает свои методики и подходы к клиентам. Сотрудники берут на себя ответственность за успех, поэтому автономия также способствует их личностному росту.
Фокусироваться на клиенте
Если у вас нет B2B-продуктов уровня отраслевого стандарта и ваше предложение не обладает нечестными конкурентными преимуществами — оптимальной стратегией для вас будет продажа ценности продукта для клиента. Для начала надо выяснить потребность заказчика и понять, можно ли ее закрыть имеющимся продуктом. То есть менеджеры должны концентрироваться не на скорости закрытия сделок любой ценой, а на глубоком исследовании болей клиентов и поиске подходящих для них решений.
При таком подходе требования к сотрудникам продаж увеличиваются. На первый план выходит умение слушать и слышать, быть эмпатичными и вовлеченными. Поэтому навык умения выявлять потребность клиента — первое, на что стоит обращать внимание при найме сотрудника.
Важно, чтобы клиентоориентированный подход был отражен в майлстоунах — этапах движения сделок в CRM. То есть часть этапов продаж в системе должна показывать, что делает клиент в процессе принятия решения и как сотрудники взаимодействуют с ним в этот момент. Так мы сможем оценивать уровень проработки клиентов по конкретным показателям. Понимая, на какой стадии возникают сложности в общении с заказчиком, мы сможем помочь сотруднику доработать тактику продаж.
Считать менеджеров партнерами компании
Я убежден, что ключевыми звеньями в B2B-продажах являются сейлз-менеджеры. Их нельзя воспринимать как «рабочий ресурс». Они должны зарабатывать соразмерно их вкладу в бизнес и становиться, по сути, партнерами компании.
В бизнес-юнитах, с которыми мы работаем, мотивация менеджеров напрямую привязана к выручке, которую они приносят. В некоторых продуктах ставка вознаграждения может достигать 100% от выручки с клиента (за ограниченный период, например, первый месяц). При этом верхняя планка выплат для сотрудника отсутствует, а значит, он может заработать столько денег, сколько захочет.
Системно обучать персонал
Чтобы понять, какие навыки нужно прокачивать именно вашим сотрудникам проведите аудит отдела.
Инициируйте опрос или беседу с менеджерами, изучите воронку CRM на предмет проблемных этапов, где застревает большая часть сделок. Иногда не лишним будет переслушать телефонные разговоры и перечитать переписки менеджеров с клиентами. Если большая часть сделок команды слетает на этапе поступлении лидов, то скорее всего, сотрудникам нужно научиться работать с потребностями клиентов. Если сделки застревают на этапе презентации решения, перед подписанием договора, часто это говорит о нехватке навыков выхода на ЛПР.
Обучение сотрудников должно быть регулярным и системным. Программы обучения должны быть подобраны под индивидуальные боли и проблемы команд. Иначе время менеджеров будет потрачено напрасно.
