Системное проектирование организации: когда оно нужно и какие дает результаты
Бытует мнение, что главное для развития организации — нанять правильных людей: они будут эффективно взаимодействовать, несмотря на существующие недостатки структуры и бизнес-процессов. К сожалению, это далеко от истины. В больших организациях не отдельные сотрудники, а система работы или организационный дизайн определяют поведение персонала и результаты компании.
Яркий пример того, что в первую очередь нужно менять систему работы, а не людей, — кейс NUMNI совместного предприятия Toyota и GM. Завод во Фримонте был худшим заводом GM. Там регулярно случались забастовки, прогулы были нормой. Сборщик мог нарочно оставить банку из-под колы в дверной панели, чтобы она бренчала и раздражала покупателя. Подключившись к бизнесу, Toyota не стала нанимать новых людей, вместо этого изменила систему работы. Например, оставила включенным свет в цехах ночью, чтобы исключить случаи воровства. Компания изменила фокус процессов с количества на качество. После прихода японцев каждый рабочий мог остановить конвейер с помощью шнура и устранить проблему сразу, как она возникла. Поведение американских рабочих поменялось, и они стали собирать автомобили высокого качества благодаря изменению системы работы.
В практике Scrum.ru (экс-AgiliX Consulting) также есть примеры перестройки бизнеса без смены людей. Команда Системы быстрых платежей при нашей консалтинговой поддержке добилась сокращения времени поставки (срока от начала разработки до вывода на рынок нового функционала) в четыре раза за счет изменения организационного дизайна. Его ключевым элементом стали кросс-функциональные автономные команды с общим продуктовым фокусом, способные независимо поставлять ценностные предложения на рынок. Детальнее об этом кейсе можно прочитать здесь. А в департаменте розничного бизнеса Росбанка, отвечающем за ежедневные транзакции и сбережения, время поставки сократилось в три раза. Такие результаты стали возможны благодаря перестройке организационного дизайна командой топ-менеджмента. Например, были внедрены кросс-функциональные команды и новые HR-политики, стимулирующие появление мультифункциональных специалистов для устранения «бутылочных горлышек» в рабочих процессах.
«Звездная модель» Джея Гэлбрейта — известная модель организационного дизайна, состоящая из политик проектирования, которые находятся под контролем топ-менеджмента. Политики попадают в одну из пяти категорий: стратегия, структура, процессы, награды и HR-политики.
Бизнес-стратегия. Это верхнеуровневый план, который описывает миссию и стратегические цели, рынки и сегменты клиентов, ключевые продукты и уникальное торговое преимущество.
Структура. Распределение власти и полномочий в организации, подразделения и роли. Можно создать кросс-функциональные подразделения (команды, дивизионы), функциональную организацию (IT, продажи, риски) или матричный гибрид. Можно выстроить иерархическую структуру или пойти в сторону плоских организаций и холакратии / социократии.
Процессы. Это процессы интеграции и координации для склейки подразделений и ролей после распределения полномочий. Бывают горизонтальными, например, между командами в подразделении, и вертикальными, как процесс бюджетирования и целеполагания.
Награды. Их цель — синхронизировать цели сотрудников со стратегическими целями организации. Описывают бонусы, компенсации, схемы продвижения по карьерной лестнице, разделение прибыли. Например, зарплата может быть за знания и навыки, а может выплачиваться исходя из должности.
HR-политики. Процессы найма, развития, удержания и увольнения сотрудников. Например, можно фокусировать людей на узких треках развития или представить схему мультифункционального развития.
Стоит отметить, что в «звездной модели» нет культуры. Она важна, но вы не можете воздействовать на культуру напрямую. Культура меняется через изменения организационного дизайна, потому что именно он определяет поведение. Второй важный аспект — организационным дизайном должны заниматься топ-менеджеры, потому что именно у них есть достаточно власти для изменения политик.
В «звездной модели» все элементы взаимозависимы и связаны. Меняя один элемент, вы неизбежно затрагиваете другие, поэтому важно подходить к проектированию организации системно. От этого зависит, каким будет организационный дизайн: согласованным или несогласованным. Несогласованность и конфликты между элементами организационного дизайна снижают шансы достижения стратегических целей.
Пример согласованной модели. Предположим, у компании клиентоцентричный стратегический фокус. Тогда стоит структурироваться через сегменты (например, розничный бизнес и корпоративный бизнес), подкрепляя структуру дружелюбными процессами взаимодействия с клиентами. Вознаграждения можно привязать к удовлетворению (customer satisfaction) и удержанию клиентов (customer retention), а HR-политики сфокусировать на найме сотрудников с развитыми коммуникативными навыками.
Пример несогласованной модели. Продуктовая компания стремится увеличить скорость поставки и развить адаптивность с помощью кросс-функциональных команд (структура) и скрама (процесс). Нагрузка в таких командах не распределяется по навыкам равномерно, поэтому для успеха участникам команд требуется помогать друг другу и развивать смежные навыки. Но индивидуальные поощрения разрушают командную работу, а узкие треки развития и функциональные руководители становятся препятствиями.
Система работы создает путь наименьшего сопротивления для людей. Конфликты между элементами организационного дизайна ставят перед сотрудниками дилемму: что выбрать. И я вас уверяю, что большинство людей выберут индивидуальные вознаграждения и развитие в узком треке, а не командную работу. Не потому что они плохие, а потому что это путь наименьшего сопротивления.
К конфликтному организационному дизайну приводят также изолированные инициативы по внедрению отдельных практик. Например, OKR или скрам / канбан-внедрения без соответствующих изменений в структурах, системах вознаграждения и HR-политик.
1. Исследуйте организацию. Чтобы понять систему работы, нужно идти в поля и разговаривать с людьми. Рекомендую выбрать одну продуктовую линию и потратить не менее десяти дней на ее изучение. Обычно я провожу десятки интервью и серию воркшопов с сотрудниками.
2. Проведите анализ существующей системы работы. После исследования визуализируйте элементы организационного дизайна: стратегию, структуру, процессы, награды и HR-политики. Оцените их согласованность и найдите точки конфликтов.
3. Разработайте план трансформации. Определите ключевые изменения, которые нужно внедрить в структуру, процессы, систему наград и HR-политики.
4. Внедряйте изменения постепенно. Не пытайтесь перевернуть всю компанию с ног на голову. Внедряйте изменения поэтапно. Начните с одной продуктовой линии и постоянно наблюдайте за результатами. Важно быть гибким и готовым внести коррективы, если что-то пойдет не так.
Этот материал опубликован на платформе бизнес-сообщества Forbes Экспертиза
Яркий пример того, что в первую очередь нужно менять систему работы, а не людей, — кейс NUMNI совместного предприятия Toyota и GM. Завод во Фримонте был худшим заводом GM. Там регулярно случались забастовки, прогулы были нормой. Сборщик мог нарочно оставить банку из-под колы в дверной панели, чтобы она бренчала и раздражала покупателя. Подключившись к бизнесу, Toyota не стала нанимать новых людей, вместо этого изменила систему работы. Например, оставила включенным свет в цехах ночью, чтобы исключить случаи воровства. Компания изменила фокус процессов с количества на качество. После прихода японцев каждый рабочий мог остановить конвейер с помощью шнура и устранить проблему сразу, как она возникла. Поведение американских рабочих поменялось, и они стали собирать автомобили высокого качества благодаря изменению системы работы.
В практике Scrum.ru (экс-AgiliX Consulting) также есть примеры перестройки бизнеса без смены людей. Команда Системы быстрых платежей при нашей консалтинговой поддержке добилась сокращения времени поставки (срока от начала разработки до вывода на рынок нового функционала) в четыре раза за счет изменения организационного дизайна. Его ключевым элементом стали кросс-функциональные автономные команды с общим продуктовым фокусом, способные независимо поставлять ценностные предложения на рынок. Детальнее об этом кейсе можно прочитать здесь. А в департаменте розничного бизнеса Росбанка, отвечающем за ежедневные транзакции и сбережения, время поставки сократилось в три раза. Такие результаты стали возможны благодаря перестройке организационного дизайна командой топ-менеджмента. Например, были внедрены кросс-функциональные команды и новые HR-политики, стимулирующие появление мультифункциональных специалистов для устранения «бутылочных горлышек» в рабочих процессах.
Пять основ проектирования
«Звездная модель» Джея Гэлбрейта — известная модель организационного дизайна, состоящая из политик проектирования, которые находятся под контролем топ-менеджмента. Политики попадают в одну из пяти категорий: стратегия, структура, процессы, награды и HR-политики.
Бизнес-стратегия. Это верхнеуровневый план, который описывает миссию и стратегические цели, рынки и сегменты клиентов, ключевые продукты и уникальное торговое преимущество.
Структура. Распределение власти и полномочий в организации, подразделения и роли. Можно создать кросс-функциональные подразделения (команды, дивизионы), функциональную организацию (IT, продажи, риски) или матричный гибрид. Можно выстроить иерархическую структуру или пойти в сторону плоских организаций и холакратии / социократии.
Процессы. Это процессы интеграции и координации для склейки подразделений и ролей после распределения полномочий. Бывают горизонтальными, например, между командами в подразделении, и вертикальными, как процесс бюджетирования и целеполагания.
Награды. Их цель — синхронизировать цели сотрудников со стратегическими целями организации. Описывают бонусы, компенсации, схемы продвижения по карьерной лестнице, разделение прибыли. Например, зарплата может быть за знания и навыки, а может выплачиваться исходя из должности.
HR-политики. Процессы найма, развития, удержания и увольнения сотрудников. Например, можно фокусировать людей на узких треках развития или представить схему мультифункционального развития.
Стоит отметить, что в «звездной модели» нет культуры. Она важна, но вы не можете воздействовать на культуру напрямую. Культура меняется через изменения организационного дизайна, потому что именно он определяет поведение. Второй важный аспект — организационным дизайном должны заниматься топ-менеджеры, потому что именно у них есть достаточно власти для изменения политик.
Системный подход к проектированию
В «звездной модели» все элементы взаимозависимы и связаны. Меняя один элемент, вы неизбежно затрагиваете другие, поэтому важно подходить к проектированию организации системно. От этого зависит, каким будет организационный дизайн: согласованным или несогласованным. Несогласованность и конфликты между элементами организационного дизайна снижают шансы достижения стратегических целей.
Пример согласованной модели. Предположим, у компании клиентоцентричный стратегический фокус. Тогда стоит структурироваться через сегменты (например, розничный бизнес и корпоративный бизнес), подкрепляя структуру дружелюбными процессами взаимодействия с клиентами. Вознаграждения можно привязать к удовлетворению (customer satisfaction) и удержанию клиентов (customer retention), а HR-политики сфокусировать на найме сотрудников с развитыми коммуникативными навыками.
Пример несогласованной модели. Продуктовая компания стремится увеличить скорость поставки и развить адаптивность с помощью кросс-функциональных команд (структура) и скрама (процесс). Нагрузка в таких командах не распределяется по навыкам равномерно, поэтому для успеха участникам команд требуется помогать друг другу и развивать смежные навыки. Но индивидуальные поощрения разрушают командную работу, а узкие треки развития и функциональные руководители становятся препятствиями.
Система работы создает путь наименьшего сопротивления для людей. Конфликты между элементами организационного дизайна ставят перед сотрудниками дилемму: что выбрать. И я вас уверяю, что большинство людей выберут индивидуальные вознаграждения и развитие в узком треке, а не командную работу. Не потому что они плохие, а потому что это путь наименьшего сопротивления.
К конфликтному организационному дизайну приводят также изолированные инициативы по внедрению отдельных практик. Например, OKR или скрам / канбан-внедрения без соответствующих изменений в структурах, системах вознаграждения и HR-политик.
Трансформация: с чего начать?
1. Исследуйте организацию. Чтобы понять систему работы, нужно идти в поля и разговаривать с людьми. Рекомендую выбрать одну продуктовую линию и потратить не менее десяти дней на ее изучение. Обычно я провожу десятки интервью и серию воркшопов с сотрудниками.
2. Проведите анализ существующей системы работы. После исследования визуализируйте элементы организационного дизайна: стратегию, структуру, процессы, награды и HR-политики. Оцените их согласованность и найдите точки конфликтов.
3. Разработайте план трансформации. Определите ключевые изменения, которые нужно внедрить в структуру, процессы, систему наград и HR-политики.
4. Внедряйте изменения постепенно. Не пытайтесь перевернуть всю компанию с ног на голову. Внедряйте изменения поэтапно. Начните с одной продуктовой линии и постоянно наблюдайте за результатами. Важно быть гибким и готовым внести коррективы, если что-то пойдет не так.
