Эмпатия как бизнес-ресурс: пять советов для руководителей
Когда в 2018 году компания Businessolver изучала роль эмпатии в бизнесе, то выяснила, что 87% CEO убеждены в ее положительном влиянии на финансовые результаты. Об эмпатии теперь говорят как об одной из важнейших составляющих корпоративной культуры. Компаниям, которые заботятся о сотрудниках, легче нанимать и удерживать специалистов, проще проходить кризисы и показывать более высокую эффективность благодаря вовлеченности. Но как стать более эмпатичным лидером и создавать соответствующую атмосферу в команде?
1. Погружайтесь в контекст собеседника и находите время на встречи один на один
Быть в контексте сотрудника — значит понимать его точку зрения, жизненную ситуацию, рациональные и эмоциональные мотивы. В этом руководителю помогают два типа эмпатии: когнитивная позволяет взглянуть на ситуацию от лица другого человека, эмоциональная — чувствовать то, что испытывает собеседник.
Проще всего полноценно погрузиться в контекст на встречах один на один. Задача руководителя — понять, что беспокоит сотрудника, кроме операционных вопросов. Для этого нужно уметь активно слушать: не отвлекаться на мессенджеры, задавать уточняющие вопросы, не игнорировать мимику и жесты. Например, если собеседник вздыхает, долго думает, прикладывает руки к лицу, становится понятно, что человек сильно переживает или очень устал. В таких случаях важно проявить эмпатическую заботу, то есть понять, в какие моменты подчиненному нужна поддержка руководителя и какая именно. Можно морально подбодрить, подумать, что бы вы сделали на его месте, и предложить решение, порекомендовать полезные практики на будущее или настоять на том, чтобы человек взял дополнительный выходной и отдохнул.
На индивидуальных встречах не стоит обсуждать статус проектов, для этого есть другие собрания. Лучше концентрироваться на проблемах сотрудника, рассказывать про свой опыт прохождения сложных ситуаций. Это поможет сотруднику понять, что с ним все нормально, и успокоить внутреннего критика. А руководителю — собрать список вещей, которые нужно исправить в процессах, чтобы люди в команде чувствовали себя комфортно и работали эффективно.
Встречи лучше проводить регулярно. Например, установить правило — часовой конфколл раз в неделю — и его придерживаться. Для новичков, которым нужен онбординг (адаптация на рабочем месте), время может быть увеличено. Так, новый сотрудник в «Авито» получает чек-лист, который состоит из погружающих в работу и культуру заданий. Например, узнать про принципы компании и процессы, настроить инструменты и доступы, познакомиться с ключевыми коллегами. Это требует времени, в том числе и от руководителя. Но чем больше удастся взаимодействовать с сотрудником, тем лучше он раскроется. Другими словами, на создание доверительной среды и отношений нужно время, но это хорошая инвестиция для руководителя.
Суммарно на встречи один на один можно закладывать 7–8 рабочих часов в неделю. Во время них получится потренировать все виды эмпатии: где-то ее нужно будет проявлять особенно усердно, где-то не очень. Тем не менее любой диалог требует такого встроенного навыка — он постоянно работает, просто на разных мощностях.
2. Задавайте правильный эмоциональный фон на встречах
Чтобы создать верный настрой, нужно понимать цель собрания и контекст участников. С точки зрения эмоционального интеллекта у руководителя здесь тоже должны включиться механизмы активного слушания и эмпатии. Для каждой встречи должна быть заранее прописана адженда, чтобы участники могли понять, будет ли собрание им полезно.
В самом начале встречи можно спросить у коллег об их ожиданиях и опасениях. В зависимости от услышанного скорректировать план встречи. Например, если коллеги не выровнены по контексту и суть задачи видят по-разному, то рано погружаться в обсуждение решения проблемы. Если вы заметили эмоциональное напряжение между участниками встречи, то следует напомнить всем про единую цель и принципы взаимоуважения, проговорить это вслух, не ждать, что коллеги сами к этому придут. В ситуациях сложных эмоциональных коммуникаций нужно изначально настроить атмосферу безопасного обсуждения. Например, сказать, что встреча пройдет неформально, информация никуда не пойдет, можно открыто высказываться по вопросу. Важно управлять диалогом так, чтобы участники говорили фактами, а не эмоциями. Если окажется, что у людей совершенно разные цели или даже враждебность друг к другу, то лучше сначала разрешить конфликт сотрудников, а затем переходить к рабочим вопросам. А в финале обязательно нужно зафиксировать договоренности, к которым пришли. Важно оставаться человечным руководителем. Например, если происходит ЧП в городе или стране, спросить сотрудников, готовы ли они проводить собрание. У коллег голова может быть занята только текущими новостями, поэтому им нужно время пережить эмоции. Другим проще отвлечь себя работой и направить энергию в такое русло. Здесь лучше советоваться, а не героически самостоятельно принимать все решения.
3. Помните, что ваша должность оказывает влияние
Чем выше уровень руководителя, тем больше опасений возникает у подчиненных. Неправильно ответить генеральному директору намного страшнее, чем начальнику отдела. То же самое с обратной связью: чем выше должность коллеги, тем сложнее давать фидбек. И все это становится проблемой для больших руководителей.
Например, если топ-менеджер на совещании сразу сказал подчиненным, что думает по данной теме и как планирует решать задачу, — это может запрограммировать других, а страх и стеснение не дадут сотрудникам предложить свой вариант. Поэтому генеральный директор Microsoft Сатья Наделла советует вовлекать в разговор всех участников совещания, спрашивая мнение самого молчаливого собеседника. А сооснователь Google Ларри Пейдж рекомендует каждому присутствующему на совещании сотруднику вносить свой вклад, иначе его участие в этом событии бессмысленно.
В целом можно взять за правило на общих встречах с коллегами либо высказываться в самом конце, либо явно проговаривать, что нужна помощь команды и важно обязательно услышать все точки зрения.
4. Сопереживайте, если коммуникация непростая
Сложнее всего общение между равными по статусу сотрудниками складывается, когда у них сильно различаются ценности. То есть при решении задач люди руководствуются разными принципами. В таком случае обеим сторонам нужно иметь желание разобраться в методах друг друга и найти компромиссный подход.
В паре «руководитель-сотрудник» наиболее непростая коммуникация в ситуации, когда последний плохо справляется с задачами. Здесь стоит говорить честно, без личностных оценок и эмоционального окраса, опираться на факты. Если человек ошибся, обязательно нужно признать оплошность, обозначить возникшие из-за этого проблемы, не сглаживать последствия для бизнеса, чтобы успокоить или утешить сотрудника. Но дальше за этой твердостью подчиненный должен увидеть поддержку со стороны руководителя, которая мотивирует его на рост. Важно дать понять, что крест на сотруднике никто не ставит, все можно исправить.
Но если сотрудник не справляется регулярно, то точек обратной связи должно быть несколько, чтобы человек точно понимал свое положение на каждом временном отрезке. Если доходит до расставания, то лучше оперировать фактами: сопоставить текущие задачи и навыки сотрудника, показать, что они не соответствуют друг другу, предложить найти более подходящую работу.
5. Поощряйте сотрудничество, а не соперничество
Руководитель должен формировать командную среду. Это означает равные возможности для карьерного роста и одинаковую зарплату на близких позициях. Распределение зон ответственности и наделение полномочиями должны проходить прозрачно, чтобы каждый понимал, за что отвечает. Хорошо, когда цели коллег можно посмотреть в любой момент. В «Авито», например, есть специальная система индивидуальных и командных квартальных целей, куда любой сотрудник может зайти и освежить знания про задачи коллег.
Хороший способ сплотить коллектив — ставить общие цели. Например, если команда получит крупный контракт или достигнет какого-то порогового показателя продаж, то каждый может рассчитывать на определенный бонус — это отлично стимулирует коллег вместе искать решение и лучше распределять обязанности.
Конечно, многое здесь зависит от корпоративной культуры и личных установок: тяжело сплотить людей, у которых разные ценности и принципы. Лучше собрать разнообразную с точки зрения пола, региона проживания, кругозора и опыта команду, но при этом со схожими взглядами. В «Авито» каждый кандидат проходит отдельное интервью, где проверяется, есть ли совпадение его личных ценностей с корпоративными. Например, сотрудникам важно уметь ставить на первое место клиента, создавать простые процессы, работать в команде, не бояться менять рынок. Так работает наша компания с основания и по сей день.
Этот материал опубликован на платформе бизнес-сообщества Forbes Экспертиза
1. Погружайтесь в контекст собеседника и находите время на встречи один на один
Быть в контексте сотрудника — значит понимать его точку зрения, жизненную ситуацию, рациональные и эмоциональные мотивы. В этом руководителю помогают два типа эмпатии: когнитивная позволяет взглянуть на ситуацию от лица другого человека, эмоциональная — чувствовать то, что испытывает собеседник.
Проще всего полноценно погрузиться в контекст на встречах один на один. Задача руководителя — понять, что беспокоит сотрудника, кроме операционных вопросов. Для этого нужно уметь активно слушать: не отвлекаться на мессенджеры, задавать уточняющие вопросы, не игнорировать мимику и жесты. Например, если собеседник вздыхает, долго думает, прикладывает руки к лицу, становится понятно, что человек сильно переживает или очень устал. В таких случаях важно проявить эмпатическую заботу, то есть понять, в какие моменты подчиненному нужна поддержка руководителя и какая именно. Можно морально подбодрить, подумать, что бы вы сделали на его месте, и предложить решение, порекомендовать полезные практики на будущее или настоять на том, чтобы человек взял дополнительный выходной и отдохнул.
На индивидуальных встречах не стоит обсуждать статус проектов, для этого есть другие собрания. Лучше концентрироваться на проблемах сотрудника, рассказывать про свой опыт прохождения сложных ситуаций. Это поможет сотруднику понять, что с ним все нормально, и успокоить внутреннего критика. А руководителю — собрать список вещей, которые нужно исправить в процессах, чтобы люди в команде чувствовали себя комфортно и работали эффективно.
Встречи лучше проводить регулярно. Например, установить правило — часовой конфколл раз в неделю — и его придерживаться. Для новичков, которым нужен онбординг (адаптация на рабочем месте), время может быть увеличено. Так, новый сотрудник в «Авито» получает чек-лист, который состоит из погружающих в работу и культуру заданий. Например, узнать про принципы компании и процессы, настроить инструменты и доступы, познакомиться с ключевыми коллегами. Это требует времени, в том числе и от руководителя. Но чем больше удастся взаимодействовать с сотрудником, тем лучше он раскроется. Другими словами, на создание доверительной среды и отношений нужно время, но это хорошая инвестиция для руководителя.
Суммарно на встречи один на один можно закладывать 7–8 рабочих часов в неделю. Во время них получится потренировать все виды эмпатии: где-то ее нужно будет проявлять особенно усердно, где-то не очень. Тем не менее любой диалог требует такого встроенного навыка — он постоянно работает, просто на разных мощностях.
2. Задавайте правильный эмоциональный фон на встречах
Чтобы создать верный настрой, нужно понимать цель собрания и контекст участников. С точки зрения эмоционального интеллекта у руководителя здесь тоже должны включиться механизмы активного слушания и эмпатии. Для каждой встречи должна быть заранее прописана адженда, чтобы участники могли понять, будет ли собрание им полезно.
В самом начале встречи можно спросить у коллег об их ожиданиях и опасениях. В зависимости от услышанного скорректировать план встречи. Например, если коллеги не выровнены по контексту и суть задачи видят по-разному, то рано погружаться в обсуждение решения проблемы. Если вы заметили эмоциональное напряжение между участниками встречи, то следует напомнить всем про единую цель и принципы взаимоуважения, проговорить это вслух, не ждать, что коллеги сами к этому придут. В ситуациях сложных эмоциональных коммуникаций нужно изначально настроить атмосферу безопасного обсуждения. Например, сказать, что встреча пройдет неформально, информация никуда не пойдет, можно открыто высказываться по вопросу. Важно управлять диалогом так, чтобы участники говорили фактами, а не эмоциями. Если окажется, что у людей совершенно разные цели или даже враждебность друг к другу, то лучше сначала разрешить конфликт сотрудников, а затем переходить к рабочим вопросам. А в финале обязательно нужно зафиксировать договоренности, к которым пришли. Важно оставаться человечным руководителем. Например, если происходит ЧП в городе или стране, спросить сотрудников, готовы ли они проводить собрание. У коллег голова может быть занята только текущими новостями, поэтому им нужно время пережить эмоции. Другим проще отвлечь себя работой и направить энергию в такое русло. Здесь лучше советоваться, а не героически самостоятельно принимать все решения.
3. Помните, что ваша должность оказывает влияние
Чем выше уровень руководителя, тем больше опасений возникает у подчиненных. Неправильно ответить генеральному директору намного страшнее, чем начальнику отдела. То же самое с обратной связью: чем выше должность коллеги, тем сложнее давать фидбек. И все это становится проблемой для больших руководителей.
Например, если топ-менеджер на совещании сразу сказал подчиненным, что думает по данной теме и как планирует решать задачу, — это может запрограммировать других, а страх и стеснение не дадут сотрудникам предложить свой вариант. Поэтому генеральный директор Microsoft Сатья Наделла советует вовлекать в разговор всех участников совещания, спрашивая мнение самого молчаливого собеседника. А сооснователь Google Ларри Пейдж рекомендует каждому присутствующему на совещании сотруднику вносить свой вклад, иначе его участие в этом событии бессмысленно.
В целом можно взять за правило на общих встречах с коллегами либо высказываться в самом конце, либо явно проговаривать, что нужна помощь команды и важно обязательно услышать все точки зрения.
4. Сопереживайте, если коммуникация непростая
Сложнее всего общение между равными по статусу сотрудниками складывается, когда у них сильно различаются ценности. То есть при решении задач люди руководствуются разными принципами. В таком случае обеим сторонам нужно иметь желание разобраться в методах друг друга и найти компромиссный подход.
В паре «руководитель-сотрудник» наиболее непростая коммуникация в ситуации, когда последний плохо справляется с задачами. Здесь стоит говорить честно, без личностных оценок и эмоционального окраса, опираться на факты. Если человек ошибся, обязательно нужно признать оплошность, обозначить возникшие из-за этого проблемы, не сглаживать последствия для бизнеса, чтобы успокоить или утешить сотрудника. Но дальше за этой твердостью подчиненный должен увидеть поддержку со стороны руководителя, которая мотивирует его на рост. Важно дать понять, что крест на сотруднике никто не ставит, все можно исправить.
Но если сотрудник не справляется регулярно, то точек обратной связи должно быть несколько, чтобы человек точно понимал свое положение на каждом временном отрезке. Если доходит до расставания, то лучше оперировать фактами: сопоставить текущие задачи и навыки сотрудника, показать, что они не соответствуют друг другу, предложить найти более подходящую работу.
5. Поощряйте сотрудничество, а не соперничество
Руководитель должен формировать командную среду. Это означает равные возможности для карьерного роста и одинаковую зарплату на близких позициях. Распределение зон ответственности и наделение полномочиями должны проходить прозрачно, чтобы каждый понимал, за что отвечает. Хорошо, когда цели коллег можно посмотреть в любой момент. В «Авито», например, есть специальная система индивидуальных и командных квартальных целей, куда любой сотрудник может зайти и освежить знания про задачи коллег.
Хороший способ сплотить коллектив — ставить общие цели. Например, если команда получит крупный контракт или достигнет какого-то порогового показателя продаж, то каждый может рассчитывать на определенный бонус — это отлично стимулирует коллег вместе искать решение и лучше распределять обязанности.
Конечно, многое здесь зависит от корпоративной культуры и личных установок: тяжело сплотить людей, у которых разные ценности и принципы. Лучше собрать разнообразную с точки зрения пола, региона проживания, кругозора и опыта команду, но при этом со схожими взглядами. В «Авито» каждый кандидат проходит отдельное интервью, где проверяется, есть ли совпадение его личных ценностей с корпоративными. Например, сотрудникам важно уметь ставить на первое место клиента, создавать простые процессы, работать в команде, не бояться менять рынок. Так работает наша компания с основания и по сей день.
