Forbes Council Дмитрий Козлов
13971
0

Темпы роста VS устойчивость: как достигнуть баланса и организовать безопасное производство

Темпы роста VS устойчивость: как достигнуть баланса и организовать безопасное производство
Аварии на производстве всегда несут компаниям серьезный урон, и не только финансовый. Все ЧП только подтверждают, что экономия на нормах безопасности, обучении персонала и ремонте оборудования приводит к необратимым последствиям.

С одной стороны, за последние годы ситуация с производственной безопасностью у российских компаний существенно улучшилась. Так, по словам вице-премьера Татьяны Голиковой, число аварий с тяжелыми травмами на производстве в 2023 году снизилось почти на 14% по сравнению с 2022 годом. Одновременно растут вложения в охрану труда: в прошлом году на эти цели было выделено 20,9 млрд рублей, а на 2024 год запланировано уже 39,2 млрд.

Но, с другой стороны, проблема рисков для бизнеса, связанных с последствиями аварий и происшествий, актуальности не теряет. Авария на частной котельной в Подольске, случившаяся в января 2024 года, когда без тепла остались 22 000 человек, закончилась национализацией завода, на территории которого она располагалась, и возбуждением уголовных дел против его собственников и руководства. Этот кейс показывает, что пренебрежение вопросами безопасности в современных условиях может обернуться потерей не только репутации и денег, но и самих активов, а заодно и свободы.

Помимо изношенности основных фондов, которая в прошлом году составляла в среднем 57%, дополнительные риски для отечественного бизнеса создают санкции, затрудняющие обслуживание и ремонт зарубежного оборудования. А также, парадоксальным образом, уход с российского рынка западных компаний, в результате которого для многих отечественных компаний появился шанс значительно увеличить свою долю рынка. Очевидно, что в полной мере воспользоваться им смогут лишь те, кто сумеет нарастить объемы производства быстрее конкурентов. У акционеров компаний возникает понятный соблазн инвестировать свободные средства в строительство новых объектов. В том числе — за счет средств, зарезервированных на обслуживание и ремонт имеющихся. Однако возможные потери от такого шага могут легко превысить любую потенциальную выгоду.

Среда для катастрофы


Российский менеджмент традиционно страдает от дискоммуникаций между различными уровнями иерархии, особенно когда она происходит «снизу вверх». Нередко даже генеральный директор является «первым лицом» лишь частично — на деле его роль сводится к реализации указаний собственника. И, как правило, в компаниях, где распространена такая культура управления, разрыв между начальниками и подчиненными по мере движения вниз только увеличивается.

В итоге люди на местах практически не имеют никаких ресурсов и полномочий — любые траты, не связанные напрямую с поставленной «сверху» задачей роста объемов производства и тем более противоречащие ей, требуют детальных обоснований и согласований чуть ли не на высшем уровне. Собственник же, как правило, далек от понимания нужд производства и не в полной мере осознает риск постепенного накопления отклонений от нормы. В его картине мира вопросами производственной безопасности должен заниматься топ-менеджмент. Который, в лучшем случае, также видит лишь отдельные фрагменты картины.

Последствия подобного подхода, которые я в своей практике наблюдаю чаще всего: «низы» начинают руководствоваться принципом «проси побольше — тогда дадут сколько нужно», а «верхи» — требуют все больше обоснований необходимости трат и находят все больше поводов отказать в финансировании. Так формируется порочный круг взаимного недоверия — питательная среда для техногенных аварий и катастроф. Недостаток ресурсов приводит к тому, что дорогостоящий ремонт и модернизация оборудования откладываются на более поздние сроки. То же самое происходит с текущим ремонтом и обслуживанием — люди адаптируются, привыкают работать на изношенном или неисправном оборудовании, с неполной нагрузкой или без достаточной степени резервирования.

И поскольку любое крупное производство имеет значительный запас прочности, так может продолжаться годами. С точки зрения собственника, все хорошо — средства экономятся, производство растет, дивиденды выплачиваются. Однако на самом деле это работа в долг: «сэкономленные» на ремонте деньги могут привести к еще большим затратам и потерям в будущем, которые становятся неизбежными.

Если в компании отсутствует развитая культура безопасности, то и никаких средств для отслеживания этого накопленного «долга» у нее нет. Даже если собственник понимает, что рискует, то все равно он может не осознавать подлинные масштабы риска и предвидеть вероятную катастрофу. И даже если «на местах» понимание его размеров имеется (что бывает тоже не всегда), редко кто рискнет сообщать об этом руководству — поскольку в ответ люди, скорее всего, услышат гневное «как вы это допустили?».

Есть ли выход из этой ситуации?

«Красные» риски


Производств, где нет никаких отклонений от нормы, не существует — в каждой достаточно сложной системе в любой отдельный момент времени какие-то элементы будут не в порядке. Один из ключевых инструментов работы с рисками — это ранжирование проблем и отклонений по степени серьезности нежелательных последствий на «красные», «оранжевые» и «зеленые».
Основной управленческий провал многих российских компаний, который затрудняет работу с рисками — это отсутствие носителя «красных» рисков — критических угроз, которые должны быть устранены как можно оперативнее. Например, коррозия балок перекрытия крыши со временем может привести к ее обрушению. Или повышенная концентрация металлической пыли в цеху: накапливаясь в легких рабочих, она создает угрозу развития у них в будущем серьезных заболеваний, а попадая внутрь оборудования или оседая на элементах конструкции — увеличивает риск их выхода из строя или разрушения из-за нерасчетных нагрузок.
В организациях, где развита культура безопасности, с «красными» рисками работает генеральный директор. Практика показывает, что целостная картина рисков и угроз для бизнеса, связанных с производственной безопасностью, а также своевременная реакция, могут быть сделаны только на этом уровне. Опять же, если на этом уровне есть реальная власть.
Соответственно, первый и наиболее действенный шаг к снижению критических рисков для бизнеса — это осознать, что им необходим контролер уровнем не ниже первого лица. Или, в крайнем случае, кого-то, располагающий сопоставимым статусом и полномочиями (например, первый вице-президент компании). Принимая на себя эту роль, он должен осознавать, что:

  •  «красных» рисков поначалу будет выявляться много — гораздо больше, чем он мог предположить. И худшее, что он может сделать — начать высказывать по этому поводу претензии к команде.

  •  «красные» риски будут всегда — просто по мере улучшения ситуации, в число таковых будут попадать отклонения, которые раньше считались бы «оранжевыми» и далее — «зелеными».

  • реагирование на «красные» риски — это не дополнительная обязанность, а ключевая роль руководителя, которую нельзя никому делегировать.


При этом важно понимать, что улучшить ситуацию с «красными» рисками он сможет лишь в том случае, если будет обладать неприкосновенным целевым бюджетом, средства которого предназначены только для решения конкретных задач производственной безопасности — и ни для чего более. Как бы ни был велик соблазн изъять эти средства для инвестирования в других направлениях. Только в этом случае прекратится накопление отсроченных мероприятий, и риск-ориентированный поход начнет реально работать, обеспечивая устойчивость и безаварийность производства. А это неизбежно обеспечит рост доходов бизнеса и укрепит его репутацию — как в глазах государства, так и кредиторов, контрагентов, собственных сотрудников.

 
Этот материал опубликован на платформе бизнес-сообщества Forbes Экспертиза