Forbes Council Никита Воробьев
18159
0

Пять идей интеграции экологической повестки в работу производства: опыт Группы НЛМК

Пять идей интеграции экологической повестки в работу производства: опыт Группы НЛМК
«Экология — «хвост» производства». Такой ответ можно часто услышать на вопросы о том, почему процессы, связанные с охраной окружающей среды, выстроены на производстве неоптимально. К экологии привыкли относиться как к чему-то побочному, о чем, отчитавшись, можно забыть, чтобы уделить больше внимания приоритетам — производству, операционной эффективности и т. п. На самом деле, изменив подход к управлению портфелем экологических проектов, можно получить неожиданные и полезные результаты. Как сделать экологию стержнем компании и что это дает?

Поиск причин вместо борьбы со следствием


Мы привыкли в первую очередь решать проблему, которая привлекает наше внимание в моменте. Высокая концентрация на трубе? Надо поставить очистку помощнее. Образовалось много отходов? Надо найти способ побольше переработать. И так далее. Но часто для более простого решения надо «потянуть за ниточку» и поискать корневую причину проблемы. Например, на одном из участков производства НЛМК возник неприятный запах от выпаривания отработанных масел. Воду из отработанных масел прокатного производства выпаривают, чтобы получить ликвидный продукт (например, печное топливо). Это достаточно специфический процесс, для него сложно подобрать стандартное очистное оборудование. Мы доверились одному поставщику и поставили дорогостоящую установку, но не добились успеха: запах остался.

Тогда мы решили посмотреть на проблему под другим углом: а в чем причина запаха? Оказалось, что на одном из этапов хранения масла в него попадали микроорганизмы (бактерии). Пока эмульсия была холодной, это не создавало проблемы, но как только мы начинали нагрев, возникал запах. Для решения проблемы оказалось достаточно скорректировать именно этап хранения — подогрев масла теперь начинается до попадания в него бактерий. Затраты на такое мероприятие оказались кратно ниже, а экологический эффект — на порядок выше, поскольку проблемы в принципе не возникало, не надо было ее и побеждать.

Наращивать собственные компетенции


В Группе НЛМК накоплен большой объем компетенций по различным экологическим аспектам — от очистки сточных вод до рециклинга вторичного сырья. При этом остаются сложные темы, которые требуют фокусного внимания, поскольку в них вовлечено множество специалистов и функций. Одна из таких тем — газоочистное оборудование, на которое приходится более половины экологических инвестиций компании. Чтобы очистка воздуха была эффективной, надо не только спроектировать, а потом построить современный объект, но и поддерживать его на должном уровне.

В какой-то момент стало понятно, что компании нужен единый центр компетенций, который проследит за всем жизненным циклом газоочистки, от проектирования до ввода в эксплуатацию и обслуживания. Экологи создали выделенную группу специалистов по газоочистному оборудованию с практическим опытом, в том числе на проектах НЛМК, и обладающих серьезными инженерными компетенциями. Теперь эта команда задает общие требования и стандарты (кстати, они в компании жестче, чем требования законодательства) и позволяет избежать ошибок, полученных на других проектах (есть «книга выученных уроков» по таким сложным проектам). Другая функция специалистов — создавать «сквозной» процесс и объединять различные службы компании, вовлеченные в работу с газоочистным оборудованием: инжиниринг, инвестиции, снабжение, эксплуатация, ремонты. Эффект уже есть: проекты по газоочисткам реализуются с меньшими рисками, появилась выделенная программа ремонтов, сформировался пул профильных поставщиков и т. д. Следующий этап — распространять эту компетенцию внутри компании, чтобы о работе природоохранного оборудования знали не только экологи.

Не собирать данные, а управлять ими


Экологи привыкли работать с цифрами: они постоянно собирают данные об эмиссии, стоках, работе технологического и газоочистного оборудования и многом другом — все это необходимо, чтобы ежегодно сдавать отчет в надзорный орган. Но цифрам есть и другое применение. Например, на одном из предприятий Группы, «Алтай-Коксе», исторически существовала практика сбора данных о времени открытия дверей коксовой батареи. Их открывают, чтобы загрузить уголь (сырье для производства кокса) либо выдать кокс (готовый продукт). При открытой двери часть газов производственного процесса может попасть в атмосферу, а значит, происходит пусть небольшое, но воздействие на окружающую среду.

Внимание на время открытия дверей обращали преимущественно при подготовке статистики для руководства. Но в какой-то момент экологи заметили, что показатель сильно варьируется: иногда время составляет 120 секунд, иногда — 500. Очевидно, что открытие дверей не всегда проходит максимально эффективно. Решили обратить на это внимание производственников. В итоге сначала персоналу дали норматив в 300 секунд, но и от него реальный показатель постепенно уменьшился еще почти на 70% — до 110 секунд. Внедрение контроля позволило сократить эмиссию на четверть, а также сделать процесс более эффективным — лишние секунды открытия дверей превращались в простои и потерю энергии. Плюс этого кейса в том, что и денежных вливаний не потребовалось — получить отличный экологический результат удалось именно за счет управления данными и корректировки процесса.

Не инвестициями едиными


Большинство экологических проектов требует серьезного финансирования. Например, одна крупная газоочистка стоит несколько миллиардов рублей. Иногда этих инвестиций не избежать, но в какой-то момент мы увидели, что менее затратные мероприятия могут дать сопоставимый эффект.

Так возник блок операционных мероприятий, который стал частью экологической программы. Оказалось, что идей у производства и экологов много, просто по отдельному цеху их было сложно обосновать, а общая экологическая цель придала стимул.

Например, появилась практика обработки складов сыпучих материалов специальным закрепляющим реагентом, чтобы предотвратить пыление. Раньше фокусировались на высоких трубах и больших источниках, но оказалось, что работа «на земле» не менее эффективна — пыль от складов сырья доставляла жителям окрестных домов не меньше проблем. После обработки реагентом «корочка» на поверхности сырья держится несколько месяцев, не пропуская пыль. Как результат — концентрация этого вещества на границе санитарно-защитной зоны предприятия снизилась в несколько раз.

На коксохимическом производстве инвестировали в повышенное обслуживание и более регулярную замену дверей и запорной арматуры, получив снижение концентрации специфических веществ (коксовые батареи могли газовать). Нашли применение и бою железобетона, который оставался от демонтажа старых зданий на предприятии: поставили дробильную установку, которая отделяет железо (его мы снова переплавляем в сталь) и дробит оставшийся бетон в щебень разных фракций, который мы реализуем на рынке. Этот проект, помимо прочего, приносит дополнительный доход.

Не надзор, но сервис


Как должна развиваться экологическая служба больших предприятий? Эколог должен стать не столько «внутренним аудитором», проверяющим подразделения и выписывающим акты о несоответствиях, сколько реальной поддержкой для производства. Эта поддержка (и качественный сервис) помогает коллегам найти решение экологической проблемы и обосновать ресурс для реализации такого решения, облегчает ежедневную рутину производственного персонала.

К примеру, сейчас мы полностью перестраиваем процесс вывоза вторичного сырья из цехов. Раньше ответственному в цехе требовалось проследить за накоплением вторсырья в контейнерах, сделать заранее заявку на вывоз в одной системе, затем оформить талон на вывоз в другой, договориться о дне и времени прибытия транспорта, подписать бумаги, проставить штампы… Теперь все сводится к одному QR-коду на контейнере — сотрудник наводит на него телефон и в три клика делает заявку. Такой сервис действительно облегчает жизнь и, что еще важнее, вовлекает людей в экологические задачи.

Разговор о замене надзора сервисом может вызвать в команде волну сопротивления. Возникают опасения: на производстве расслабятся, а экологов как сервисную функцию выведут на аутсорс. Но наш опыт показал, что в течение года после внедрения нового подхода никого не уволили и никто не расслабился, а качество взаимодействия между экологами и другими командами производства выросло. Реальный экологический эффект может быть достигнут только командой. Если экологической идеей заряжена вся команда, то экология уже не «хвост», а тело и душа компании.

 
Этот материал опубликован на платформе бизнес-сообщества Forbes Экспертиза