Forbes Council Егор Егерев
7085
0

Как интегрировать стартап в корпорацию: кейс Ticketscloud и МТС Live

Как интегрировать стартап в корпорацию: кейс Ticketscloud и МТС Live
В 2023 году динамика сделок на российском рынке M&A выросла по сравнению с предыдущим годом. Компании объединяются для расширения доли рынка и аудитории, выхода в новые индустрии, доступа к лучшим технологиям и кадрам. А еще для увеличения прибыли, снижения затрат за счет эффекта масштаба и диверсификации. Но эти задачи не будут полностью решены, если не подготовить команду присоединяемой компании так, чтобы интеграция прошла безболезненно.

Ticketscloud создает цифровые решения для организации развлекательных мероприятий. Платформа компании обеспечивает их сопровождение на всех этапах, от планирования до проведения события. В сентябре 2023 года бизнес купила «дочка» МТС, объединяющая активы в сфере офлайн-развлечений и онлайн-сервисы к ним. У «МТС Энтертейнмент» есть сеть концертных залов МТС Live Холл в Москве, Санкт-Петербурге, Челябинске, Воронеже, Екатеринбурге, билетные сервисы МТС Live, Ticketland, приложение МТС Live App, направление по организации концертных и театральных выступлений, продюсирование мероприятий. В нашем случае сделка укрепила позиции Ticketscloud и МТС Live на рынке. Мы ориентируемся на разные аудитории как в B2B-, так и в B2C-сегменте. Интеграция с МТС Live позволила нам дополнить друг друга. Наша платформа сфокусирована на организации концертов, фестивалей и вечеринок, но также подходит для многих других ниш: детские мероприятия, семинары, выставки. А Ticketscloud получил доступ к ресурсам МТС и может пользоваться преимуществами экосистемы, в том числе маркетинговым продвижением.

Эффективность совместной работы всегда зависит от качества интеграции между двумя компаниями. Глубина интеграции может варьироваться: иногда стартап продолжает работать как отдельный юнит, а иногда корпорация полностью его поглощает. В нашем случае Ticketscloud остался отдельной компанией со своим юрлицом, команда не поменялась, а я продолжаю работать на должности генерального директора. Мы предпочли такой путь, посчитав его более выгодным в сравнении с радикальными предложениями от других корпораций.

С технической точки зрения наше объединение с МТС Live похоже на партнерское взаимодействие. Наш сервис специально спроектирован так, чтобы интегрироваться с другими игроками было удобно. Клиенты получают доступ к сети дистрибуции через подключенных билетных операторов. А партнеры-операторы пользуются API и системой бронирования билетов и продают мероприятия организаторов у себя на витринах.

Объединенных функций с МТС Live у нас сейчас нет. Мы запланировали плавную интеграцию и выстраиваем горизонтальные связи между структурами. Финансовые, юридические, коммерческие и IT-департаменты уже обмениваются информацией и консолидируют аналитику. Менеджеры обсуждают, кто и какие сегменты рынка будет подключать. Наши управленческие и операционные процессы были оптимизированы еще до покупки: сотрудники на многих уровнях самостоятельны, нет задач, где руководитель становится узким местом. Это помогает нам синхронизироваться с МТС Live. Мы стараемся брать лучшие практики у обеих сторон: у нас, например, развита OKR (методика постановки, синхронизации и мониторинга целей и ключевых результатов), и мы взаимодействуем с партнерами через эту призму.

Мы уже согласовываем общие стратегические цели и с учетом этого совместно планируем ближайший квартал. Особое внимание уделяем работе с командой. На этом я остановлюсь подробнее.

Подготовка команды к объединению


Самое чувствительное при интеграции — психологическая готовность команды. В нашем случае развитие компании с самого начала было ориентировано на приобретение стратегическим партнером. Я много лет акцентировал внимание сотрудников на том, что рано или поздно продам бизнес. За счет этого стресс, который команда могла бы получить в виде шоковой терапии, был «‎размазан» на несколько лет.

В Ticketscloud много специалистов, которые пришли к нам из других бизнесов после их продажи. Существовал риск, что после предыдущего негативного опыта эти люди не захотят оставаться в компании. Следовательно, нужно было подготовить к предстоящей сделке топ-менеджмент, тим-лидов и остальных сотрудников.

Еще до подписания терм-шита мы начали говорить про совместные партнерские проекты с будущим покупателем. Мы организовали сессию с топ-менеджментом МТС Live. В том числе заранее объяснили им, что у членов нашей команды уже был негативный опыт после M&A. Мы также нашли амбассадоров — лидеров мнений внутри Ticketscloud и МТС Live, которые были особенно заинтересованы в сотрудничестве. Они помогали мотивировать людей по ходу сессии.

Целью было выделить пять направлений, по которым возможна синергия между командами. После брейншторма сотрудники рассчитывали потенциальный количественный и качественный эффект от совместной работы. В итоге наша сторона смогла увидеть, что с другой стороны действительно заинтересованы в бизнес-сотрудничестве. А после сессии появилось несколько рабочих чатов, где люди общались самостоятельно, без моей фасилитации. Это тоже позволило улучшить атмосферу.

Жизнь после сделки: информирование


Во-первых, мы пригласили всех членов команды Ticketscloud и МТС Live на общую онлайн-сессию. Мы рассказали им, для чего нужна сделка, что это значит для наших компаний и для рынка в целом, что будет происходить с отделами и как мы видим совместную работу. Мы заранее собирали у сотрудников вопросы, чтобы использовать для подготовки выступлений топ-менеджмента, и позволили задавать их в прямом эфире. В основном люди переживали, что будет происходить с их рабочим местом, заработной платой, руководителями.

После мы провели два демодня. Это мероприятия по три часа каждое, в течение которых одна из команд рассказывала другой о своих внутренних процессах: наем людей, формирование стратегии, операционное планирование, коммуникации. Показательно, что сотрудники приходили послушать выступления своих же коллег, чтобы обновить знания.

Планирование и целеполагание


Следующим шагом мы начали планировать стратегическую сессию с топ-менеджерами. На ней мы обсуждали общее видение на пять-семь лет вперед. Вторая сессия прошла более широким составом тимлидов и была нацелена на годовое планирование, участники приходили с готовыми идеями. Мы занимались постановкой целей, выделяли драйверы совместного развития, конкретные метрики для достижения целей и определяли, кто будет отвечать за них.

Далее каждый тимлид обсуждал со своей командой годовые и квартальные планы, чтобы не было разрыва между глобальными стратегиями и рядовыми сотрудниками. На этих встречах команды давали обратную связь, корректировали формулировки, ставили задачи и назначали ответственных.

Параллельно мы провели опрос по двум компаниям: попросили своими словами описать ценности команды, в которой они работают, и объединенной команды Ticketscloud и МТС Live. Полученная аналитика ляжет в основу еще одной стратегической сессии. Мы будем пытаться понять, что объединяет наши культуры и хотелось бы сохранить, а что нужно убрать. По итогам нескольких месяцев сотрудничества с МТС Live мы также получили представление о том, как отделы общаются друг с другом. Сейчас мы делаем серию ретроспектив, чтобы договориться о новых правилах совместной работы. У себя в Ticketscloud мы обязательно делаем ретроспективы раз в квартал. Эту практику мы привносим и в МТС Live и с помощью нее улучшаем кросс-командные процессы.

Благодаря общим стратсессиям и ретроперспективам в нашем взаимодействии с МТС Live стало меньше эмоций и больше конкретики. Мы вместе поняли, какие проблемы есть и как их решать. Такой подход позволяет устранить иллюзорные страхи команды. У нас появился общий фундамент, который в будущем поможет справляться со сложными моментами.

Сложности интеграции


1) Страх перед неопределенностью. Люди боятся, что новый акционер начнет диктовать свои правила, работать станет некомфортно, а дух независимости в компании пропадет. К тому же не до конца понятно, кто кому теперь подчиняется и перед кем отчитываться. Важно четко обрисовать текущую и целевую структуры, объяснить всем сотрудникам, где их место в новой схеме и что для них поменяется. В нашем случае помог тот факт, что я не ухожу из компании. Я объяснял, что остаюсь с командой и что мы выбрали комфортный и плавный вариант интеграции.

2) Напряжение внутри команд. Например, команде сейлзов нужно работать с клиентами, которые приходят от компании-покупателя, а команде разработки — разбираться с новыми технологиями. Это влияет на эмоциональное состояние и иногда даже на финансовую мотивацию. Руководству нужно проанализировать, как сделка отразится на каждой роли в компании и что нужно сделать, чтобы у людей не пропало желание работать.

3) Разделение на «своих» и «чужих». Чтобы этого не происходило, топ-менеджерам нужно делать фокус на сильные качества каждой из сторон, показывать, что все могут перенять друг у друга что-то полезное. Подготавливать к сделке нужно не только команду, но и фаундеров. Им важно пройти психологическую сепарацию от бизнеса. Иначе сложно принять изменения в акционерном составе и пережить вмешательство в операционную деятельность. И тогда негативное отношение будет транслироваться команде.

Результаты и планы


Процесс интеграции еще не закончился. Мы продолжаем формировать общую стратегию и тактику через кросс-функциональные группы, определяем краткосрочные и долгосрочные цели. Углубляемся в бизнес-процессы, обмениваемся опытом и информацией. Но четкие планы уже есть. Мы разрабатываем объединенное предложение для рынка от МТС Live и Ticketscloud. Делаем фокус на клиентоориентированность, в том числе в новых продуктах. Мы будем подключать организаторов мероприятий к билетным витринам МТС Live и предлагать им маркетинговые возможности. Кроме того, будем совместно развивать цифровые и мобильные решения для организаторов из концертного, театрального и других сегментов.

Резюме: пять советов, как сделать интеграцию успешной



  • Покупатель должен четко понимать, что для него ценно в приобретенной компании (стартапе) и какие элементы корпоративной культуры хотелось бы сохранить. В идеале нужно построить дорожную карту изменений.

  • В процесс объединения должна быть вовлечена вся команда, чтобы избежать увольнений и конфликтов. Можно провести серию воркшопов, общий опрос, мероприятие с выступлениями тех, кто уже переживал интеграции.

  • Руководителям стоит обзавестись амбассадорами, так как начать говорить об изменениях с сотрудниками бывает сложно. Эти люди станут опорой для топ-менеджеров и помогут донести смысл сделки до команды.

  • Новую стратегию и цели нужно планировать совместно. Так у вас появится общий фундамент. Важно учитывать количественные и качественные показатели: насколько удовлетворены клиенты, комфортно ли сотрудникам и так далее.

  • Обновленные ценности нужно внедрить во все бизнес-процессы, в первую очередь HR. Это означает, что, например, при найме нового сотрудника нужно ориентироваться в том числе на поведенческие индикаторы и их соответствие ценностям.


 
Этот материал опубликован на платформе бизнес-сообщества Forbes Экспертиза