Успешность любой компании зависит от качества идей ее сотрудников и их желания воплощать их в жизнь. Какими бы умными и креативными ни были руководители, их собственные идеи рано или поздно (причем скорее рано) исчерпаются. Поэтому очень важен обмен мнениями и инициативами как сверху вниз, так и наоборот.

Когда менеджмент просто ставит сотрудников в известность о стратегии развития, команда неминуемо разделяется на «они» и «мы» — «они» что-то придумали, а «мы» должны эти идеи реализовать, хотя никто даже не поинтересовался «нашим» мнением. Это тупиковый путь — грамотные стратегии предполагают, что управленцы разного уровня обсуждают происходящее в бизнесе со своими командами, получают обратную связь, новый взгляд и с учетом этого вносят в планы корректировки. Это большая и важная работа.

Идеи людей определяют успешность или провал бизнес-стратегий. Поэтому любой бизнес заинтересован в их развитии: во-первых, это поддержка творческого потенциала сотрудников, а во-вторых, повышение качества таких идей. Мы никогда не относились к людям как к ресурсу. Наши сотрудники всегда были, есть и будут для нас капиталом, главной ценностью. Например, мы стимулируем и мотивируем участие персонала в так называемых корпоративных стартапах. В результате люди находят дополнительные или новые смыслы в своей работе.

Это важно, потому что туристический бизнес требует максимальной вовлеченности и постоянного интенсивного труда. Люди неминуемо начинают выгорать и уставать, поэтому они должны понимать, для чего все это нужно. Если понимаешь «зачем», можно выдержать любое «как» — для сотрудников очень важно, чтобы их личные смыслы пересекались со стратегией компании. Люди, как правило, хорошо понимают, что им нужно и чего они хотят. Причем каждый хочет чувствовать гордость за то, что он делает, свою причастность к чему-то значимому, масштабному. Предлагая сотрудникам развивать корпоративные стартапы, мы стимулируем их придумывать идеи по улучшению текущего бизнес-процесса или созданию чего-то максимально нового. Если идея коммерчески правильная, выгодная и есть возможности для ее реализации, мы поможем всем, чем сможем: инвестициями, обучением, менторингом.

Важно помнить, что удовлетворенность и вовлеченность сотрудников — это разные, хотя и очень близкие понятия. Многие компании, в том числе и мы, проводят регулярные исследования вовлеченности: как правило, раз в год. Мы пошли дальше: в FUN & SUN также организуются пульс-опросы для диагностики текущего состояния людей. Это полезно, если мы видим риски в каком-то подразделении или нам нужно оценить успешность предпринятых корректирующих действий. Классическое исследование вовлеченности содержит в себе ряд метрик: индексы вовлеченности, удовлетворенности, eNPS (Employee Net Promoter Score) и индекс счастья. Если говорить о вовлеченности и удовлетворенности, то они в каком-то плане иллюстрируют сбалансированность менеджерской работы в организации. Вовлеченность — это то, что человек отдает, как он вкладывается в дело своими силами, энергией, вниманием, сердцем, наконец. А удовлетворенность — это то, что он получает в ответ: насколько ему комфортно, удобно, стабильно, нестрашно и так далее. И между двумя этими величинами должен быть баланс без больших разрывов.

Индекс счастья может показаться чем-то загадочным. Я склонна считать, что счастье — это навык, и его можно создать как себе, так и другим. Есть известная модель PERMA Мартина Селигмана, состоящая из пяти компонентов: позитивные эмоции (P — positive emotions), вовлеченность (E — engagement), отношения (R — relationships), смысл (M — meaning) и достижения (A — accomplishments). Когда все эти компоненты присутствуют и человек правильно фокусирует на них свое внимание, счастье возможно. Работа — это большая часть нашей жизни, и очень сложно быть продуктивным, если ты несчастен. Однако в динамических бизнесах, похожих на наш, баланс работы и личной жизни, о котором все так любят говорить, недостижим. Поэтому сейчас мы говорим не о work-life balance, а о work-life blend, когда есть смешение всех жизненных аспектов. Такой подход предполагает ежедневное управление фокусами своего внимания, в том числе за пределами установленных рабочих часов. Важно сделать правильный микс из работы и личной жизни: расставить приоритеты и выбрать верные пропорции.

Мы активно используем эту философию в своей ежедневной деятельности и стараемся передать ее своим сотрудникам. Разумеется, это не значит, что все и всегда складывается просто — после трехлетнего кризиса, связанного в том числе с пандемией, все ключевые индексы опроса вовлеченности 2022 года показали снижение. Тогда мы очень подробно анализировали результаты и старались понять, что не так. Есть обстоятельства, на которые мы не в силах повлиять, но при этом совершенно точно можно снизить общее чувство тревожности сотрудников — организовать психологические консультации или коучинговые сессии для людей.

Каждого человека радуют разные вещи, поэтому существуют и разные типы мотивации сотрудников. Для кого-то это финансы, для кого-то — статус и власть, для других — ощущение сопричастности к большому делу или комфортные условия труда. Универсального ответа на этот вопрос нет, и нужно подбирать ключи к каждому конкретному сотруднику.

Компания поддерживает своих людей в их стремлении быть счастливыми, в том числе при помощи программы благополучия «Взлетай». Отмечу, что она стала именно программой совсем недавно, а начиналась с отдельных шагов и ежегодного плана повышения вовлеченности. Был кризис, ключевые индексы падали, и мы пытались как-то приободрить людей. Особое внимание уделялось тому, как персоналу живется в рамках компании, что вдохновляет и удручает людей, что можно сделать, чтобы их жизнь стала лучше и интереснее. Мы заметили, что фактор баланса работы и личной жизни стал «западающим», и начали активно думать, что с этим делать. Ровно тогда мы обратили внимание на концепцию work-life blend и решили, что мы можем себе это позволить, внедрить на уровне ценностей и дальше выстраивать систему менеджмента вокруг этой темы. С другой стороны, мы поняли, что это недостаточно — нужно делать что-то еще, чтобы люди чувствовали заботу и поддержку. Тогда мы запустили программу по работе со стрессом и выгоранием, сделали в Telegram чат-бот, который предлагает быстрые решения возникающих сложностей. Мы также обратились к психологам, коучам, сомнологам и другим специалистам, ведь выгорание — это плата за увлеченность.

Но в какой-то момент мы остановились и поняли, что делаем много всего и несколько разрозненно. Тогда мы перефокусировались и перестали предлагать витрины возможностей, когда делать можно практически что угодно. Усилия были сконцентрированы на самых востребованных мероприятиях, которые не просто есть, но и приносят реальную пользу. После глубокого анализа и сложилась программа «Взлетай», охватывающая практически все сферы жизни сотрудников. Более того, она оказывает влияние не только на самих работников, но и на их семьи, друзей и близких. А семьи, в свою очередь, могут влиять и на общество в целом, поэтому мы можем говорить о глобальном влиянии. Все всегда начинается с одного человека.

Если говорить о будущем, то у нас очень амбициозные цели. Совсем недавно мы защитили стратегию развития на 2024–2027 годы, что само по себе уже говорит о преодолении многих кризисов. Мы вернулись к среднесрочному горизонту планирования, ведь наша работа — это не спринт, а марафон. И мы хотели бы, чтобы наша команда пробежала его в полном составе.