Рост изнутри: как сделать бизнес более успешным, опираясь на внутренние ресурсы
Метафору «Люди — это новая нефть» в последнее время можно услышать от самых разных спикеров и по довольно разным поводам. Но суть одна: двигателем перемен является не техника, а таланты. Если предстоит решить такую масштабную задачу, как трансформация бизнеса, то без поддержки и идей сотрудников не обойтись.
О необходимости трансформации бизнеса мы задумались еще в 2019 году. Начиная с 2017 года ежегодно компания демонстрировала двукратный рост и нам хотелось продолжать наращивать объемы за счет повышения лояльности клиентов, создавая для них превосходный клиентский опыт. Для этого мы решили создать собственную технологичную платформу и научиться максимально гибко работать с запросами клиентов, опираясь на IT-технологии. А отдел маркетинга спланировал стратегию постепенного перехода компании на бренд Fun&Sun.
Бренд Fun&Sun существовал и раньше — под ним работали клубные отели для семейной аудитории. Начиная с конца 2020 года мы стали постепенно размещать его в офисах продаж, на рекламных носителях, на интернет-площадках, упоминать в пресс-материалах. Он начал становиться узнаваемым. В 2022 году мы смогли в моменте отказаться от прежнего названия — у нас уже была готова вся инфраструктура, мы имели зарегистрированный торговый знак, а сайт компании уже базировался на домене fstravel.com.
Одним из факторов, позволивших легко перейти на новый бренд стало доверие клиентов и розничных партнеров к компании, которое мы смогли укрепить в период пандемии. Пока международный туризм был «на стопе» из-за коронавирусных ограничений мы осознали, что первым откроется внутренний туризм, и стали уделять этому направлению больше внимания.
Мы провели ряд опросов и поняли, что туристы хотят ездить не только к морю, но и в другие знаковые места нашей страны, например, на Байкал, Сахалин, Камчатку. Проблема была в цене таких путешествий, и мы решили сделать их максимально бюджетными без ущерба для качества. Благодаря поддержке правительства Российской Федерации появились субсидированные чартерные авиаперевозки, когда половину стоимости рейсов компенсировали из государственного бюджета. Кроме того, у нас уже был богатый опыт в международных экскурсионных программах — мы понимали, как строится бизнес, юнит-экономика, чем привлечь клиентов. Все эти наработки мы применили для поездок внутри России — идея состояла в том, что средняя стоимость тура не должна превышать 50 000 рублей, и это оказалось вполне реальным. Это позволило компании развиваться даже в условиях ковидных и санкционных ограничений, выполнять обязательства по несостоявшимся турам из-за этих ограничений.
Также в это время мы сосредоточились на развитии IT-технологий. Трансформации бизнеса не случилось бы без акцента на внутренних процессах: мы стали больше уделять внимания своей операционной деятельности и усиливать ее, развивать технологии, которые могут быть востребованы. К моменту ребрендинга мы имели новый технологичный сайт, который позволяет не только продавать пакетные туры, но и собирать в одной корзине индивидуальный турпродукт: бронировать перелеты, отели, трансферы, страховки и другие услуги по желанию туристов. Плюс открыли премиум-офисы для клиентов, привыкших к персональному подходу и VIP-сервису.
Все это стало возможным благодаря использованию внутреннего потенциала компании. Для нас важно, чтобы у сотрудников горели глаза и были возможности для самореализации, поэтому мы усиленно развиваем предпринимательский подход. В этом случае люди не просто развиваются — они драйвят бизнес в целом, предлагают новые идеи и стремятся их внедрять.
Любой сотрудник Fun&Sun может предложить идею и вынести ее на совет директоров. У многих руководителей в компании есть авторские проекты, которые они ведут и воплощают в жизнь параллельно своему основному треку: они получают под это бюджеты, полномочия и команды. Если проект достигает первоначально установленных целевых показателей, то команда получает за это премию. Поскольку нам не приходится привлекать кого-то со стороны, такие идеи получается реализовать быстрее и эффективнее.
Что такое внутреннее предпринимательство — хорошо иллюстрирует запуск нашего сервиса по продаже авиабилетов на регулярные рейсы. Прежде мы работали по классической схеме: покупали чартерные рейсы, места в отелях и предлагали клиентам пакетные туры. Но параллельно мы понимали, что есть сегмент туристов, предпочитающих путешествовать регулярными рейсами, что дает более широкий выбор направлений, гибкость в выборе дат и авиакомпаний, другой уровень сервиса. И в этих условиях хорошо развивается деловой туризм. Мы приняли решение, что нам нужны регулярные авиаперевозки как дополнительная опция. Для этого был создан небольшой отдел, который начал применять внешние технологии для продажи авиабилетов. Быстро стало ясно, что создание собственной технологии обеспечило бы кратный рост бизнеса, этим мы и занялись в период пандемии. В результате данное направление выросло по выручке более чем в 10 раз. Фактически этот проект удалось масштабировать благодаря инициативе сотрудника, который на тот момент не занимал руководящей должности. Сейчас же он директор.
Еще один пример — продажа туристам дополнительных услуг. Мы занялись этим вопросом в 2019 году, и сейчас около 65% клиентов, отправляющихся с нами в путешествие, покупают дополнительные услуги. Они могут быть очень разными, начиная от выбора места в самолете до сложных видов страховки. В результате это направление превратилось в отдельный трек большого бизнеса — опять-таки благодаря инициативности сотрудников.
Fun&Sun открыл собственные принимающие компании (DMC) в ОАЭ, Таиланде, Египте и Турции — их успешное развитие базируется на вовлеченности местных сотрудников. И это позволило нам «замахнуться» на рынок въездного туризма. В будущем году мы хотим попробовать принимать иностранных туристов в России по линии нашего офиса в ОАЭ.
Разумеется, удачными оказываются не все инициативы. Одним из предложенных сотрудником проектов стал маркетплейс впечатлений, где планировалось собрать необычные авторские туры и однодневные экскурсии, а мы могли бы выступать в роли агрегатора организаторов таких мини-путешествий. Идея показалась перспективной. Однако гипотеза о том, что наши клиенты и покупатели таких туров — примерно одни и те же люди, не подтвердилась. Также в процессе работы мы столкнулись со сложностями при контроле качества предлагаемых продуктов. Но мы еще не отказались от этого проекта: гипотезы на то и нужны, чтобы их проверять и находить решения.
В этом году мы запустили и тестируем мобильное приложение «Турагент» — своеобразный Uber для туриндустрии. Клиент может в приложении «Турагент» отправить запрос на подбор путешествия, указав желаемые параметры, начиная от направления и бюджета и заканчивая расположением отеля. В свою очередь, получившие запрос турагенты, являющиеся наиболее компетентными экспертами по запрошенному направлению, могут контактировать с туристом в этом приложении и предлагать ему разные варианты организации такого отдыха мечты. Пока история получается достаточно дорогой из-за рекламы, но я верю в ее перспективы.
Цифровизация компании давно стала инструментом, добавляющим ей определенную ценность. Основная цель состоит в том, чтобы клиент тратил как можно меньше времени на подбор отдыха, а также не был зажат в жесткие рамки по выбору аэропорта, времени трансфера или вариантов отелей. Будущее индустрии — за индивидуальным подходом, в том числе с использованием передовых технологий, таких как искусственный интеллект, которые позволят сократить скорость выдачи предложений. Мы должны не только знать своих клиентов, но и предугадывать их желания. Для бизнеса нужно всегда искать и использовать новые возможности. И это практически всегда командная работа.
Этот материал опубликован на платформе бизнес-сообщества Forbes Экспертиза
О необходимости трансформации бизнеса мы задумались еще в 2019 году. Начиная с 2017 года ежегодно компания демонстрировала двукратный рост и нам хотелось продолжать наращивать объемы за счет повышения лояльности клиентов, создавая для них превосходный клиентский опыт. Для этого мы решили создать собственную технологичную платформу и научиться максимально гибко работать с запросами клиентов, опираясь на IT-технологии. А отдел маркетинга спланировал стратегию постепенного перехода компании на бренд Fun&Sun.
Бренд Fun&Sun существовал и раньше — под ним работали клубные отели для семейной аудитории. Начиная с конца 2020 года мы стали постепенно размещать его в офисах продаж, на рекламных носителях, на интернет-площадках, упоминать в пресс-материалах. Он начал становиться узнаваемым. В 2022 году мы смогли в моменте отказаться от прежнего названия — у нас уже была готова вся инфраструктура, мы имели зарегистрированный торговый знак, а сайт компании уже базировался на домене fstravel.com.
Одним из факторов, позволивших легко перейти на новый бренд стало доверие клиентов и розничных партнеров к компании, которое мы смогли укрепить в период пандемии. Пока международный туризм был «на стопе» из-за коронавирусных ограничений мы осознали, что первым откроется внутренний туризм, и стали уделять этому направлению больше внимания.
Мы провели ряд опросов и поняли, что туристы хотят ездить не только к морю, но и в другие знаковые места нашей страны, например, на Байкал, Сахалин, Камчатку. Проблема была в цене таких путешествий, и мы решили сделать их максимально бюджетными без ущерба для качества. Благодаря поддержке правительства Российской Федерации появились субсидированные чартерные авиаперевозки, когда половину стоимости рейсов компенсировали из государственного бюджета. Кроме того, у нас уже был богатый опыт в международных экскурсионных программах — мы понимали, как строится бизнес, юнит-экономика, чем привлечь клиентов. Все эти наработки мы применили для поездок внутри России — идея состояла в том, что средняя стоимость тура не должна превышать 50 000 рублей, и это оказалось вполне реальным. Это позволило компании развиваться даже в условиях ковидных и санкционных ограничений, выполнять обязательства по несостоявшимся турам из-за этих ограничений.
Также в это время мы сосредоточились на развитии IT-технологий. Трансформации бизнеса не случилось бы без акцента на внутренних процессах: мы стали больше уделять внимания своей операционной деятельности и усиливать ее, развивать технологии, которые могут быть востребованы. К моменту ребрендинга мы имели новый технологичный сайт, который позволяет не только продавать пакетные туры, но и собирать в одной корзине индивидуальный турпродукт: бронировать перелеты, отели, трансферы, страховки и другие услуги по желанию туристов. Плюс открыли премиум-офисы для клиентов, привыкших к персональному подходу и VIP-сервису.
Все это стало возможным благодаря использованию внутреннего потенциала компании. Для нас важно, чтобы у сотрудников горели глаза и были возможности для самореализации, поэтому мы усиленно развиваем предпринимательский подход. В этом случае люди не просто развиваются — они драйвят бизнес в целом, предлагают новые идеи и стремятся их внедрять.
Любой сотрудник Fun&Sun может предложить идею и вынести ее на совет директоров. У многих руководителей в компании есть авторские проекты, которые они ведут и воплощают в жизнь параллельно своему основному треку: они получают под это бюджеты, полномочия и команды. Если проект достигает первоначально установленных целевых показателей, то команда получает за это премию. Поскольку нам не приходится привлекать кого-то со стороны, такие идеи получается реализовать быстрее и эффективнее.
Что такое внутреннее предпринимательство — хорошо иллюстрирует запуск нашего сервиса по продаже авиабилетов на регулярные рейсы. Прежде мы работали по классической схеме: покупали чартерные рейсы, места в отелях и предлагали клиентам пакетные туры. Но параллельно мы понимали, что есть сегмент туристов, предпочитающих путешествовать регулярными рейсами, что дает более широкий выбор направлений, гибкость в выборе дат и авиакомпаний, другой уровень сервиса. И в этих условиях хорошо развивается деловой туризм. Мы приняли решение, что нам нужны регулярные авиаперевозки как дополнительная опция. Для этого был создан небольшой отдел, который начал применять внешние технологии для продажи авиабилетов. Быстро стало ясно, что создание собственной технологии обеспечило бы кратный рост бизнеса, этим мы и занялись в период пандемии. В результате данное направление выросло по выручке более чем в 10 раз. Фактически этот проект удалось масштабировать благодаря инициативе сотрудника, который на тот момент не занимал руководящей должности. Сейчас же он директор.
Еще один пример — продажа туристам дополнительных услуг. Мы занялись этим вопросом в 2019 году, и сейчас около 65% клиентов, отправляющихся с нами в путешествие, покупают дополнительные услуги. Они могут быть очень разными, начиная от выбора места в самолете до сложных видов страховки. В результате это направление превратилось в отдельный трек большого бизнеса — опять-таки благодаря инициативности сотрудников.
Fun&Sun открыл собственные принимающие компании (DMC) в ОАЭ, Таиланде, Египте и Турции — их успешное развитие базируется на вовлеченности местных сотрудников. И это позволило нам «замахнуться» на рынок въездного туризма. В будущем году мы хотим попробовать принимать иностранных туристов в России по линии нашего офиса в ОАЭ.
Разумеется, удачными оказываются не все инициативы. Одним из предложенных сотрудником проектов стал маркетплейс впечатлений, где планировалось собрать необычные авторские туры и однодневные экскурсии, а мы могли бы выступать в роли агрегатора организаторов таких мини-путешествий. Идея показалась перспективной. Однако гипотеза о том, что наши клиенты и покупатели таких туров — примерно одни и те же люди, не подтвердилась. Также в процессе работы мы столкнулись со сложностями при контроле качества предлагаемых продуктов. Но мы еще не отказались от этого проекта: гипотезы на то и нужны, чтобы их проверять и находить решения.
В этом году мы запустили и тестируем мобильное приложение «Турагент» — своеобразный Uber для туриндустрии. Клиент может в приложении «Турагент» отправить запрос на подбор путешествия, указав желаемые параметры, начиная от направления и бюджета и заканчивая расположением отеля. В свою очередь, получившие запрос турагенты, являющиеся наиболее компетентными экспертами по запрошенному направлению, могут контактировать с туристом в этом приложении и предлагать ему разные варианты организации такого отдыха мечты. Пока история получается достаточно дорогой из-за рекламы, но я верю в ее перспективы.
Цифровизация компании давно стала инструментом, добавляющим ей определенную ценность. Основная цель состоит в том, чтобы клиент тратил как можно меньше времени на подбор отдыха, а также не был зажат в жесткие рамки по выбору аэропорта, времени трансфера или вариантов отелей. Будущее индустрии — за индивидуальным подходом, в том числе с использованием передовых технологий, таких как искусственный интеллект, которые позволят сократить скорость выдачи предложений. Мы должны не только знать своих клиентов, но и предугадывать их желания. Для бизнеса нужно всегда искать и использовать новые возможности. И это практически всегда командная работа.
