Почему ваши ценности не работают
Компании во всем мире сталкиваются с проблемой формирования правильной культуры: классические подходы не просто не работают, но и вредят бизнесу. Разбираемся, почему так происходит и какие пути выбирают современные команды, чтобы добиться результатов.
Индустриальная эпоха, Генри Форд и конвейер, легендарные Mars и Coca-Cola сформировали классический подход к управлению корпоративной культурой через определение общих ценностей — одинаковых для всех принципов, системы принятия решений, моральных, а иногда и близких к духовным ориентирам. Я помню, как лет 15 назад попала на производство мирового лидера и линейный менеджер вдохновленно рассказывал мне про культуру компании, как будто это он ее создал. Позже я узнала, что сотрудник работает в компании третий месяц. Феноменальная скорость «просаливания» новичков, подумала я тогда. И долгое время это было экономически обоснованно. Сегодня компании с сильной культурой опасаются классики, и на то есть ряд причин.
Представим завод Генри Форда или крупный банк 15–20 лет назад: множество офисов или производств с выстроенными процессами, одинаковыми функциями и прогнозируемыми результатами. Кто лучше всего справится с работой в такой компании? Люди с похожими убеждениями и ценностями, выполняющие одинаковую работу одновременно. При таком подходе процессы, а не люди определяют решения, а роль культуры — создать общие ориентиры и приятную внутреннюю атмосферу. Качество, результат, команда — наверное, самые популярные ценности в таких компаниях. И все это работало до тех пор, пока скорость изменений оставалась некритичной.
Однако в определенный момент начался слом парадигмы. Во-первых, непрерывные изменения потребовали от компаний большей скорости, а культура — дело инертное. Способность к адаптациям признается новым конкурентным преимуществом для бизнеса, а это заставляет компании иметь в запасе «самое разное». Во-вторых, изменились сами организации: из одинаковых отделов с одинаковыми функциями они стали превращаться в экосистемы с разными блоками и подходами. И даже самая прочная и поддерживающая культура, единая для всех сотрудников, становится ограничением для роста и развития бизнеса, потому что делается некомфортной для альтернативных точек зрения.
Новый подход — мультикультура. Допустим, вы — банк. Классически в вашей работе ценились исполнительность, перфекционизм и страсть к красивым цифрам и графикам. Но как только вы становитесь digital-банком, эти ценности не работают: требуются эксперименты, тесты, работа с пользователями. Значит ли это, что все сотрудники должны теперь стать инноваторами, готовыми совершать 100 ошибок в минуту? А команда риск-менеджмента тоже должна быть клиентоцентричной? Не факт.
Наша тяга к упрощению говорит, что среда в компании должна быть понятной и единой. Отчасти это правда. Но здравый смысл подсказывает, что для компании будет эффективнее, если разные по содержанию бизнес-юниты построят свои мини-культуры в соответствии с теми подходами и фокусами, которые сейчас важны бизнесу. Иными словами, мы допускаем, что в одной организации могут работать люди с противоположными ценностями. Что же тогда становится культурой компании?
Вместо вопроса «какие мы?» (например, клиентоориентированные, стрессоустойчивые, инновационные) в мультикультурной организации появляется вопрос «как нам построить работу вместе?». То есть мы переходим к «культуре коллабораций», в которой принципы решений, нормы и правила устанавливаются не по поводу поведения, ценностей и убеждений сотрудников, а по тому, как принято строить отношения и взаимодействие в компании.
Будущее работы и организаций все больше связано с кросс-функциональными, смешанными, временными и ситуационными командами. Для создания и запуска новых продуктов, трансформации внутренних процессов и антикризисных решений будет важно быстро выстраивать качественные отношения с самыми разными, не похожими людьми. Культура коллабораций предполагает, что компания берет во внимание способность разнообразных групп сотрудников эффективно работать вместе, даже если их подходы и ценности отличаются друг от друга.
Вот несколько важных тезисов, которые могут появиться в вашей культуре:
● Открыто делиться инсайтами, опытом и идеями.
● Поддерживать увлеченность и любопытство.
● Давать обратную связь прямо и с заботой.
● Всегда ставить клиента в приоритет.
● Держать в уме общие цели и ориентиры.
● Создавать и поддерживать высокую планку.
Итак, у вас появилось описание мультикультуры, или культуры коллабораций. На этом все? Нет, нам также важно помочь нашим мини-командам сформировать и описать их собственные принципы и нормы, чтобы усилить и поддержать внутренние субкультуры. А также транслировать их внутри компании и сделать более понятными и прозрачными другим командам.
В идеальной картине мира эту задачу делают HR-бизнес-партнеры, которые хорошо понимают и своих сотрудников, и общую стратегию, и видение компании. Важно, чтобы каждая мини-команда сформулировала ответы на топовые вопросы: какова наша роль в компании? какие уникальные отношения и подходы нас отличают? как мы можем приносить больше ценности?
Когда команды сформулировали свои культуры, их следует сделать важной частью процессов: рассказывать на стратегических и синхронизационных сессиях, визуализировать и оставить в пространствах офиса, сделать частью подписи в письмах или создать интерактив (например, шуточный тест, кто в компании ближе всего тебе по духу, а с кем взаимодействие принесет больше результатов).
Трансформация культуры, в том числе и переход к мультикультуре, всегда сопряжена со сложностями, неминуемы и ошибки. Мы разберем самые распространенные.
1. Слишком тихо. Внедрение новой культуры должно быть видимым и ощутимым для всех сотрудников, а не просто возникнуть в компании «из ниоткуда». Молчаливая трансформация не вызывает доверия и не всегда дает результаты. Когда Сатья Наделла трансформировал Microsoft, он сделал презентацию на продуктах Apple, закончив эпоху конкуренции. Подобный шаг вызвал шквал критики, и некоторые инженеры ушли из компании, но это было необходимо, чтобы люди услышали, что теперь коллаборации — базовый принцип компании.
2. Не синхронно. В трансформации культуры хорошо работает принцип «все, но постепенно». Стоит синхронно и системно вводить конкретные изменения, а не пытаться сделать все и сразу. Например, когда мы работали с одним из топ-банков, мы одновременно делали сессии для руководителей, совместные разборы, внедряли новые практики для сотрудников. В таком подходе вся компания «жужжит» по поводу новых ценностей. Одновременная работа над уровнем энергии помогла перевести компанию в качественно новое состояние.
3. Отсутствие поддерживающих систем, ритуалов и практик. Ритуалы — основа развития культуры коллабораций. С чего начинаются ваши встречи? Чем они заканчиваются? Как распределяется информация внутри? Разработайте ясные правила и процедуры, которые напоминают сотрудникам о важности новой культуры. Регулярные практики и ритуалы помогут поддерживать культуру коллаборации. У нас в компании есть практика под названием Voice (Voice of Client, Voice of Team, Voice of Company) — начинать каждую большую встречу с ответов на вопрос «какую ценность мы создаем?».
4. Лидеры — не примеры. Руководители компании должны быть не просто исполнителями новой культуры, но ее примерами. Если вы как лидер используете формулировки «у них там», «наш или не наш человек», это не подтолкнет команду к изменениям. Вам стоит транслировать такие же коллаборации на вашем уровне: «мы принимаем решение», «нестандартный взгляд» и т. д.
5. Недостаточная обратная связь. Мы недооцениваем инструмент под названием «просто спроси» при трансформации культуры компании. Необходимо понимать, работает ли новый подход, и вовремя корректировать принятые решения. Например, компания Amazon с помощью ежедневных пульс-опросов следит за тем, как конкретный лидер влияет на свою команду, как строятся коллаборации между командами и какой внутри настрой.
Культура по-прежнему самая влиятельная, но скрытая сила бизнеса. Лидеру важно чувствовать и осознанно управлять социальным дизайном отношений, норм поведения и ценностей, которые определяют выборы и поступки людей в команде. Вдохновляясь примерами лидеров прошлого, важно критически относиться к их подходам, чтобы не тратить ресурс на создание заведомо устаревших моделей. Будущее за динамичными, адаптивными и гибкими моделями, позволяющими строить новые партнерства, команды и отношения с невероятной скоростью, наполняя их содержанием и смыслом.
Этот материал опубликован на платформе бизнес-сообщества Forbes Экспертиза
Эволюция культуры: от общих ценностей к коллаборациям
Индустриальная эпоха, Генри Форд и конвейер, легендарные Mars и Coca-Cola сформировали классический подход к управлению корпоративной культурой через определение общих ценностей — одинаковых для всех принципов, системы принятия решений, моральных, а иногда и близких к духовным ориентирам. Я помню, как лет 15 назад попала на производство мирового лидера и линейный менеджер вдохновленно рассказывал мне про культуру компании, как будто это он ее создал. Позже я узнала, что сотрудник работает в компании третий месяц. Феноменальная скорость «просаливания» новичков, подумала я тогда. И долгое время это было экономически обоснованно. Сегодня компании с сильной культурой опасаются классики, и на то есть ряд причин.
Представим завод Генри Форда или крупный банк 15–20 лет назад: множество офисов или производств с выстроенными процессами, одинаковыми функциями и прогнозируемыми результатами. Кто лучше всего справится с работой в такой компании? Люди с похожими убеждениями и ценностями, выполняющие одинаковую работу одновременно. При таком подходе процессы, а не люди определяют решения, а роль культуры — создать общие ориентиры и приятную внутреннюю атмосферу. Качество, результат, команда — наверное, самые популярные ценности в таких компаниях. И все это работало до тех пор, пока скорость изменений оставалась некритичной.
Однако в определенный момент начался слом парадигмы. Во-первых, непрерывные изменения потребовали от компаний большей скорости, а культура — дело инертное. Способность к адаптациям признается новым конкурентным преимуществом для бизнеса, а это заставляет компании иметь в запасе «самое разное». Во-вторых, изменились сами организации: из одинаковых отделов с одинаковыми функциями они стали превращаться в экосистемы с разными блоками и подходами. И даже самая прочная и поддерживающая культура, единая для всех сотрудников, становится ограничением для роста и развития бизнеса, потому что делается некомфортной для альтернативных точек зрения.
Ваша компания становится «культурой культур»
Новый подход — мультикультура. Допустим, вы — банк. Классически в вашей работе ценились исполнительность, перфекционизм и страсть к красивым цифрам и графикам. Но как только вы становитесь digital-банком, эти ценности не работают: требуются эксперименты, тесты, работа с пользователями. Значит ли это, что все сотрудники должны теперь стать инноваторами, готовыми совершать 100 ошибок в минуту? А команда риск-менеджмента тоже должна быть клиентоцентричной? Не факт.
Наша тяга к упрощению говорит, что среда в компании должна быть понятной и единой. Отчасти это правда. Но здравый смысл подсказывает, что для компании будет эффективнее, если разные по содержанию бизнес-юниты построят свои мини-культуры в соответствии с теми подходами и фокусами, которые сейчас важны бизнесу. Иными словами, мы допускаем, что в одной организации могут работать люди с противоположными ценностями. Что же тогда становится культурой компании?
Культура коллабораций is the new sexy
Вместо вопроса «какие мы?» (например, клиентоориентированные, стрессоустойчивые, инновационные) в мультикультурной организации появляется вопрос «как нам построить работу вместе?». То есть мы переходим к «культуре коллабораций», в которой принципы решений, нормы и правила устанавливаются не по поводу поведения, ценностей и убеждений сотрудников, а по тому, как принято строить отношения и взаимодействие в компании.
Будущее работы и организаций все больше связано с кросс-функциональными, смешанными, временными и ситуационными командами. Для создания и запуска новых продуктов, трансформации внутренних процессов и антикризисных решений будет важно быстро выстраивать качественные отношения с самыми разными, не похожими людьми. Культура коллабораций предполагает, что компания берет во внимание способность разнообразных групп сотрудников эффективно работать вместе, даже если их подходы и ценности отличаются друг от друга.
Вот несколько важных тезисов, которые могут появиться в вашей культуре:
● Открыто делиться инсайтами, опытом и идеями.
● Поддерживать увлеченность и любопытство.
● Давать обратную связь прямо и с заботой.
● Всегда ставить клиента в приоритет.
● Держать в уме общие цели и ориентиры.
● Создавать и поддерживать высокую планку.
Манифесты мини-команд
Итак, у вас появилось описание мультикультуры, или культуры коллабораций. На этом все? Нет, нам также важно помочь нашим мини-командам сформировать и описать их собственные принципы и нормы, чтобы усилить и поддержать внутренние субкультуры. А также транслировать их внутри компании и сделать более понятными и прозрачными другим командам.
В идеальной картине мира эту задачу делают HR-бизнес-партнеры, которые хорошо понимают и своих сотрудников, и общую стратегию, и видение компании. Важно, чтобы каждая мини-команда сформулировала ответы на топовые вопросы: какова наша роль в компании? какие уникальные отношения и подходы нас отличают? как мы можем приносить больше ценности?
Когда команды сформулировали свои культуры, их следует сделать важной частью процессов: рассказывать на стратегических и синхронизационных сессиях, визуализировать и оставить в пространствах офиса, сделать частью подписи в письмах или создать интерактив (например, шуточный тест, кто в компании ближе всего тебе по духу, а с кем взаимодействие принесет больше результатов).
Топ-5 ошибок трансформации культуры
Трансформация культуры, в том числе и переход к мультикультуре, всегда сопряжена со сложностями, неминуемы и ошибки. Мы разберем самые распространенные.
1. Слишком тихо. Внедрение новой культуры должно быть видимым и ощутимым для всех сотрудников, а не просто возникнуть в компании «из ниоткуда». Молчаливая трансформация не вызывает доверия и не всегда дает результаты. Когда Сатья Наделла трансформировал Microsoft, он сделал презентацию на продуктах Apple, закончив эпоху конкуренции. Подобный шаг вызвал шквал критики, и некоторые инженеры ушли из компании, но это было необходимо, чтобы люди услышали, что теперь коллаборации — базовый принцип компании.
2. Не синхронно. В трансформации культуры хорошо работает принцип «все, но постепенно». Стоит синхронно и системно вводить конкретные изменения, а не пытаться сделать все и сразу. Например, когда мы работали с одним из топ-банков, мы одновременно делали сессии для руководителей, совместные разборы, внедряли новые практики для сотрудников. В таком подходе вся компания «жужжит» по поводу новых ценностей. Одновременная работа над уровнем энергии помогла перевести компанию в качественно новое состояние.
3. Отсутствие поддерживающих систем, ритуалов и практик. Ритуалы — основа развития культуры коллабораций. С чего начинаются ваши встречи? Чем они заканчиваются? Как распределяется информация внутри? Разработайте ясные правила и процедуры, которые напоминают сотрудникам о важности новой культуры. Регулярные практики и ритуалы помогут поддерживать культуру коллаборации. У нас в компании есть практика под названием Voice (Voice of Client, Voice of Team, Voice of Company) — начинать каждую большую встречу с ответов на вопрос «какую ценность мы создаем?».
4. Лидеры — не примеры. Руководители компании должны быть не просто исполнителями новой культуры, но ее примерами. Если вы как лидер используете формулировки «у них там», «наш или не наш человек», это не подтолкнет команду к изменениям. Вам стоит транслировать такие же коллаборации на вашем уровне: «мы принимаем решение», «нестандартный взгляд» и т. д.
5. Недостаточная обратная связь. Мы недооцениваем инструмент под названием «просто спроси» при трансформации культуры компании. Необходимо понимать, работает ли новый подход, и вовремя корректировать принятые решения. Например, компания Amazon с помощью ежедневных пульс-опросов следит за тем, как конкретный лидер влияет на свою команду, как строятся коллаборации между командами и какой внутри настрой.
Культура по-прежнему самая влиятельная, но скрытая сила бизнеса. Лидеру важно чувствовать и осознанно управлять социальным дизайном отношений, норм поведения и ценностей, которые определяют выборы и поступки людей в команде. Вдохновляясь примерами лидеров прошлого, важно критически относиться к их подходам, чтобы не тратить ресурс на создание заведомо устаревших моделей. Будущее за динамичными, адаптивными и гибкими моделями, позволяющими строить новые партнерства, команды и отношения с невероятной скоростью, наполняя их содержанием и смыслом.
